Ответственность менеджеров в виртуальных организациях, как правило, распространяется шире. Как мы уже замечали в предыдущих главах, сотрудники, работающие виртуально, берут на себя большую ответственность за собственную работу, за вопросы планирования проекта, контроля качества и др. Перед ними ставят цели — процесс, в котором, в идеале, они должны участвовать сами, — но нередко им приходится самим обдумывать лучшие методики для достижения этих целей. Это означает, что функциональная ответственность возлагается на отдельных сотрудников, и это позволяет менеджменту более высокого уровня сконцентрироваться на «панорамном плане» общего управления.
В то же время у виртуальных менеджеров общего профиля, как правило, меньше подчиненных. Это особенно верно для тех, кто работает «в поле»: вдалеке от головного офиса. Часто подчиненные ограничены несколькими сотрудниками ИТ-службы или секретариата, и даже эти несколько сотрудников могут работать на нескольких менеджеров. Общий менеджмент скорее зависит от нематериального, чем от материального капитала, и последний не всегда требует высокой концентрации человеческих ресурсов. Даже в головном офисе, где некоторые компании предпочитают держать большой штат сотрудников, последние чаще организованы в команды, а не в иерархически выстроенные отделы. Можно даже сказать, что, тогда как формальные иерархические структуры имеют склонность к увеличению штата исполнителей в бюрократическом стиле, в виртуальных организациях, как правило, растет штат сотрудников равного положения. Компании, переходящие к виртуальным формам, могут обнаружить, что для поддержки запасов человеческого капитала им требуется столько же менеджеров, сколько и прежде, однако новые менеджеры будут занимать приблизительно одинаковое положение в штатном расписании, и в огромной степени разделять широкие и общие взгляды на менеджмент и подходы к нему. Кроме того, они не будут распределены по изолированным функциональным отделам. Если этого удастся достичь, станет гораздо легче формировать проектные команды так, как описывают Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995).
Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля
Многое из сказанного выше не является полностью новым материалом даже в области традиционных организаций. Как мы уже говорили в части II этой книги, идея нематериального капитала и важности использования знаний в работе витала в воздухе в течение последних двух столетий. Следовательно, можно сказать, что в течение долгого времени выполнялись виртуальные измерения в отношении менеджмента, особенно менеджмента общего профиля.
Но будет слишком смелым заявить, что весь менеджмент общего профиля является виртуальным. Традиционные организации склонны использовать менеджеров общего профиля только на высших позициях в организационной структуре, тогда как виртуальные организации используют их почти на каждом уровне. Менеджеры общего профиля в традиционных организациях составляют малую часть всего корпуса менеджеров, а в виртуальных организациях могут составлять большинство. Общий менеджмент и традиционных организациях, характеризуется непрерывностью в том, что касается стратегии, политики и управления составом команд, а в виртуальных организациях обычным делом является дискретность и гибкость.
Многие писатели за последние два десятилетия призывали традиционные организации к принятию более гибких форм и к превращению их менеджеров в универсалов [Петере и Ватермап (Peters и Walerman, 1982), Кантер (Kanter, 19S3), Петере (Peters, 1987)]. В виртуальных организациях этих возможностей в избытке, причем это стало реальным не благодаря изменению характера менеджмента, а в результате изменения характера организации и последующего развития нового стиля руководства для приспособления к нему. Как это происходит — как эволюция или революция? Возможно, обоими способами. В наших головах осталось некоторое небольшое сомнение относительно того, что виртуальный общий менеджмент строится на основе главных достоинств общего менеджмента и во многом берет его черты, но в то же самое время необходим новый революционный взгляд на обязанности менеджеров. Их следует подготовить к тому, чтобы они воспринимали себя как виртуальных менеджеров, а также к работе и управлению в гибкой, и не имеющей границ среде виртуальных компаний. Первое серьезное препятствие для виртуальной работы — психологическое, и только когда его удастся преодолеть, виртуальная работа становится возможной. Кроме всего прочего, граница между виртуальным общим менеджментом и традиционным менеджментом размыта. Здесь нет четкого размежевания в отношении выполняемых задач и процессов, и нередко переход к виртуальным методам работы осуществляется постепенно.