Вероятно, лучший способ для различения этих подходов к управлению — определить ключевые области, в которых они отличаются друг от друга. Для этого следует вернуться к основным задачам общего менеджмента (глава 8) и понять, как следует изменить или переделать их, чтобы они соответствовали менеджменту в виртуальных организациях. Этот опыт позволит нам идентифицировать пять принципиальных расхождений между традиционным и виртуальным общим менеджментом. К ним относятся различия в навыках, в сетях, в управлении знаниями, в границах и в управлении и координации.
Отличия виртуального менеджмента
— Различия в навыках. Общепринято, что менеджерам в виртуальных организациях необходим новый набор навыков, который полностью отметает прежние. Далее мы докажем, что новые навыки дополняют старые. Главная потребность в новых навыках лежит в сферах управления знаниями и взаимоотношениями; важность технических навыков — вторична, хотя и необходима. Новый репертуар навыков общего менеджмента необходим для виртуальных организаций сегодняшнего и завтрашнего дня.
— Различия в сетях. Виртуальная организация (и в особенности виртуальная веб-организация) — это сеть, и ее следует рассматривать именно в таком качестве. Она не похожа на традиционные иерархии, статичные по своей сути; сеть должна быть органичной и гибкой. Эта органичность должна отражаться в ее дизайне; нельзя допускать, чтобы она развивалась самостоятельно. Следовательно, требуются новые подходы к организационному дизайну.
— Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуждаются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о ценном качестве, которое требуется для специальных систем управления. В виртуальных организациях необходим именно такой подход. Знания следует рассматривать как существенное основополагающее качество организации, которым необходимо управлять и которое надо использовать, чтобы работать эффективно. Скоординированность виртуальных организаций требуется обсуждать с точки зрения компонентов, связанных потоками знаний, подобно системе кровеносных сосудов, по которым кровь и важные элементы поступают к различным частям тела.
— Различия в границах. Иерархический взгляд на компанию создает границы, которые зачастую не допускают столько же возможностей, сколько и позволяют. Виртуальные организации ограничивают гораздо меньше, и их размытые границы позволяют присоединение таких элементов, которые не считаются частью традиционных компаний. Необходимы особые подходы к планированию и отчетности, которые дают возможность больше, чем раньше, присоединять, а не исключать.
— Различия в управлении и координации. В отношении традиционных организаций нередко обсуждается концентрация на пользе координации и контроля, осуществляемых сверху вниз или снизу вверх. Такой подход не годится для виртуальных организаций, которые в силу своей размытости и распределенности, как правило, не имеют ни «верха», ни «низа», ни каких-либо иных традиционных измерений. Однако, как мы уже говорили ранее, такой вид контроля может быть ограничен, если контролеры в центральном офисе начинают воспринимать себя хозяевами информации, а не сотрудниками, чья задача заключается в облегчении и координации работы.
Задачи виртуального менеджмента
Все вышеперечисленное означает, что сегодня менеджеры обладают другим стратегическим взглядом — виртуальным. Однако этот взгляд — не просто признание виртуальности. Выбор в современном мире никогда не бывает таким простым. Подобный взгляд требует сочетания виртуального и материального менеджмента. Этот набор компонентов следует подбирать очень тщательно, чтобы он оказался пригодным для природы, структуры, культуры и целей данной организации. Как считают Лаудон и Старбек (Laudon и Starbuck, 2000), интенсивность знаний компании представляет собой ключевой фактор в поиске «верной степени виртуальности».