МЫ, ПЕРВЫЕ ПРОДАВЦЫ, БЫЛИ КАК ВИЦИН, НИКУЛИН И МОРГУНОВ ОДНОВРЕМЕННО. НЕ БОЯЛИСЬ ПОКАЗАТЬСЯ СМЕШНЫМИ И ГОРЯЧО ВЕРИЛИ В ПРОДУКТ, КОТОРЫМ ТОРГУЕМ.
Поначалу, когда мы раскручивали первые «Избёнки», мы ловили людей и упрашивали попробовать какой-нибудь продукт. Только человек рот открыл – ты ему ложку с творогом засунул и, пока он жует, рассказываешь, кто мы такие и почему молочные продукты нужно покупать у нас. Мы, первые продавцы, были как Вицин, Никулин и Моргунов одновременно. Не боялись показаться смешными и горячо верили в продукт, которым торгуем.
И таких историй – десятки. Именно люди, наши бесценные сотрудники, сделали эту компанию. Они возвели эту крепость, складывая кирпичик за кирпичиком. И делали это не потому, что им платили баснословные деньги. Не потому, что им угрожали штрафами и наказаниями. Не потому, что они профессио налы своего дела.
Просто каждый из них в первую очередь человек, а только потом – маркетолог, продавец, аналитик. Каждый из них строил свой мир и делал это искренне. Людям просто было не все равно.
И когда на очередной конференции нам задают вопрос: «Какие HR-стратегии вы использовали для формирования команды при запуске своего бизнеса», нам хочется подойти к этому человеку, обнять его и стереть все HR-стратегии из его головы. Потому что жизнь, интуиция и неравнодушие – лучше всех существующих на свете HR-теорий.
Правило № 4
К концу 2010 – началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов. Весь штат обслуживал 31 торговую точку.
В этот период происходит кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». Отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. Однако внезапно мы сталкиваемся с довольно серьезной и неприятной проблемой.
Масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». Они идут сюда за уникальными продуктами, типа мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были ВЫНУЖДЕНЫ ходить в «Избёнку».
Эта информация отрезвила нас, заставив увидеть начинавший пьянить успех в истинном свете. Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.
К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде мы впервые серьезно задумались о важности единой бизнес-концепции.
Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Сразу становится понятно, какие должны быть самолеты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и т. д.
В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. Но как бренд становится религией? Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса? И вот здесь труд Кунде нам очень пригодился.
Основной посыл «Корпоративной религии» заключается в том, что потребители уже не довольствуются рекламными обещаниями. Люди ищут установки или сообщение, которые укрепляют их веру в бренд. Иначе говоря, на смену материальным ценностями пришли ценности эмоциональные. И здесь нам было куда расти.
Мы проанализировали «Избёнку» по тому алгоритму, который предлагает Кунде.
● Как мы воспринимаем себя?
● Как нас воспринимают другие?
● Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?
Получилась вот такая схема, от которой нам стало грустно (рис. 1).
В идеале все три круга должны пересекаться друг с другом. И чем более они интегрированы друг с другом, тем успешнее и сильнее компания. Тем нагляднее ее концепция.
В нашем случае вышло иначе: покупатели не понимали, что мы своим проектом хотели донести до них. Мы делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. Проблему нужно было решать.