обсуждаются и какой при этом получается результат, и свидетельствует о том, кому принадлежит власть.
Межкультурные различия, продемонстрированные на примере Японии и Соединенных Штатов, подчеркивают важность использования разных индикаторов власти. Они также демонстрируют необходимость понимания социальных и организационных культурных различий, свидетельствующих о статусе и влиянии, для диагностирования власти в организации.
Знать, какой властью обладают различные сотрудники и подразделения организации, очень важно. Не менее важно понимать и то, чья помощь необходима вам для достижения собственных целей. Неверное определение моделей взаимозависимости внутри организации может создать серьезные трудности и вам, и организации в целом.
Успешные торговые представители, чьими клиентами являются другие организации, отдают себе отчет в том, как важно знать политические структуры внутри этих организаций. Чтобы обратиться к человеку, принимающему ключевые решения в процессе совершения покупки, нужно уметь выделить его. К примеру, компания Xerox Corporation обучает своих сотрудников по связям с клиентами определять тех людей, в чьи обязанности входит давать технические рекомендации внутри компании клиента, а также тех, кто влияет на принятие решений, связанных с капиталовложениями. Технический рационализатор или специальный отдел внутри организации клиента может нуждаться в совершенно особенном комплекте техники, однако торговый представитель понимает, что он должен убедить человека, ответственного за распределение средств, выделенных организацией на покупку оборудования. Для этого опытный сотрудник по работе с клиентами стремится оценить, кто в интересующей его компании отвечает за выделение средств на приобретение техники и к кому тот обращается за техническими консультациями. Именно через таких влиятельных консультантов представитель Xerox добивается того, чтобы решение было принято в пользу его компании.
Глава 3. Диагностирование власти и зависимости 95
Как важно умение эффективно идентифицировать модели зависимости и цепочки власти, наглядно продемонстрировал и проект Express. Работая с одним из клиентов над совместным новаторским проектом, компания Xerox должна была определить модели взаимозависимостей внутри организации клиента, чтобы понять, как отразятся на ней технологические изменения. Такая оценка была нужна и чтобы определить, кого нужно убеждать в важности предпринимаемых усилий, а также получить необходимые финансирование и поддержку со стороны организации.
Как и торговые представители, производственники должны чутко относиться к ключевым лицам, принимающим решения в организации клиента. Работая с людьми не того уровня, решая проблемы, которые ответственные за финансирование люди считают несущественными, или же не зная, какой эффект могут оказать предлагаемые проекты на динамику власти, вы обрекаете эти проекты на провал.
С подобными проблемами столкнулся проект Express, в котором Xerox совместно с компанией Syntex работала над созданием нового продукта, позволяющего очень быстро выводить на рынок новые технологии. Участвовавшая в нем группа сотрудников Xerox не сумела правильно определить модели взаимозависимостей внутри Syntex. Вследствие этого ей пришлось иметь дело с маловлиятельными представителями отдела обработки информации компании Syntex. Кроме того, они сосредоточили усилия на потребительских нуждах, которые высшее руководство компании не считало важными. Группа проекта Express потерпела неудачу в попытке определить важные властные отношения в Syntex — как, к примеру, то, что обработка клинической информации зависела от отдела медицинских исследований в вопросах выделения средств. Команда проекта Express не поняла, как принимаются решения в Syntex и какие организационные вопросы считает наиболее важными высшее руководство группы медицинских исследований. Неоднократно вместо того, чтобы диагностировать властные отношения внутри компании клиента, команда проекта просто предполагала, что они идентичны тем, которые сложились в компании Xerox, — они смотрели на Syntex сквозь призму традиций, существовавших в Xerox. И хотя вполне возможно,