В John Hancock мы осознанно используем свой имидж для развития компании. С помощью рекламы и спонсорства мы, помимо всего прочего, устанавливаем стандарты, к которым могут стремиться наши работники. До конца 1980-х гг., например, мы только и говорили своим сотрудникам, что избегаем стратегии проталкивания товаров, ведь мы разрабатываем, продвигаем и продаем продукты, отталкиваясь от потребностей покупателей. И все эти годы бизнес развивался очень вяло. Затем началась рекламная кампания «Реальная жизнь, реальная помощь». Она показала людям: мы встали на новый путь и исходим из того, что каждый наш клиент — уникальная личность, которой мы предоставляем конкретные, наиболее подходящие продукты.
Неожиданно в коридорах компании стали слышны слова: «Мы не просто проталкиваем товары, мы отталкиваемся от потребностей». Почему только сейчас? Потому что об этом сказали по телевизору. Неважно, что до этого то же самое тысячу раз говорило руководство фирмы. Пока наши сотрудники не увидели новую рекламу на экранах своих телевизоров, они нам не верили.
В процессе брендинга вы обращаетесь сразу к двум аудиториям. И чтобы превратить данный факт в реальное рыночное преимущество, вы должны использовать торговую марку одновременно и как приманку для потребителей, и как проводника, знающего дорогу к «земле обетованной».
Правило 10
Торговая марка — первоочередная забота главы фирмы и всех ее сотрудников
Введение
Направленные на развитие торговой марки усилия не ограничиваются рекламой и маркетингом. Бренд заключает в себе, ни много ни мало, все, о чем думает человек, когда видит ваш логотип или слышит название вашей компании.
Вот почему компании, рассматривающие свои торговые марки исключительно как сферу компетенций отделов рекламы, маркетинга и бренд-менеджмента, часто оказываются в числе проигравших. Они не понимают, насколько сильно и глубоко на марку влияют расширения ассортимента, поглощения, дистрибуция, управление товарами, обслуживание покупателей, контроль качества и т. д. — другими словами, все объединенные под общим названием «бизнес» дисциплины.
Многие ключевые решения, от которых зависит процветание или провал бренда, принимаются без ведома ответственных за марку людей. Потому что принимают их юристы, бухгалтера, продавцы, разработчики программного обеспечения. Зачастую единственным человеком, который «присматривает» за качеством бренда, оказывается глава фирмы.
Это означает только одно: наблюдение за «здоровьем» торговой марки — первоочередная обязанность генерального директора. The buck stops here.
К сожалению, многие высшие менеджеры не догадываются об этом. Им кажется, что у них есть и более важные задачи. В течение года большинству директоров приходится сталкиваться с десятками кризисных ситуаций, таких как инспекторские проверки, отзыв продукции и даже фиаско отдельных фирм. Они получают большие деньги за свою гибкость, за то, что способны мгновенно переключаться с одного вопроса на другой, оценивать ситуацию и принимать верные решения. Если они на чем-то и фокусируют свое внимание подолгу, так это на финансах.
Если взглянуть на автобиографии большинства руководителей компаний, становится очевидно, что больше всего они стремятся обрести финансовые навыки и достижения. В разговорах с ними то и дело слышишь о том, как им удалось добиться увеличения доходов, осуществить выгодные приобретения, взять в свои руки контроль над издержками и добиться высокой нормы возврата инвестиций. В конце концов, именно для того, чтобы курс акций компании стремился к новым вершинам, они и нужны акционерам.
Мне не встречалось ни одного резюме топ-менеджера, в котором бы значилось: «Эксперт по брендам».
Однако если компания хочет добиться долгосрочного успеха, основным объектом внимания генерального директора должна быть именно торговая марка. Интересы бренда должны преобладать даже в решении краткосрочных финансовых вопросов, потому что от его состояния непосредственно зависят все показатели, от рыночной капитализации до маржи прибыли.
С хорошей торговой маркой фирма непременно добьется и повышения цен на товары, и роста курса акций. С другой стороны, слабая марка у в остальном успешной компании сродни прекрасной квартире в доживающем свои последние дни микрорайоне. Резкое падение ее стоимости — вопрос времени.
Научите своих работников заботиться о торговой марке
Когда директор компании не считает себя ответственным за торговую марку, он рискует совершить несколько серьезных ошибок.
Прежде всего, он позволяет определять судьбу компании некомпетентным сотрудникам. Скандал вокруг шин «Firestone» — яркий пример ущерба, причиненного торговой марке действиями работников, не считавших себя ответственными за «здоровье» бренда. По данным «New York Times», сотрудники финансового отдела Firestone знали о растущем числе рекламаций на определенные модели шин еще за два года до того, как компания наконец приняла решение об их отзыве с рынка. За четыре года до отзыва инженеры Firestone имели сведения о разрывах шин на автомобилях в штате Аризона. За все это время юристы компании получили 1500 официальных исков в связи с дефектными шинами. И никто почему-то не поставил в известность специалистов по безопасности продукции.
Если это действительно так, культура компании явно не учитывала одну способную «утопить» любую марку вещь, а именно восприятие продукции Firestone, как небезопасной. Очевидно также, что виновато в этом высшее руководство компании, ибо вопросы контроля над качеством продукции должны были быть приоритетными. Через два месяца после начала отзыва шин директор Bridgestone-Firestone был вынужден подать в отставку.