И тогда возникает резонный вопрос: почему некоторые фирмы выжили, а пионеры потерпели неудачу? Существуют ли общие черты устойчивых рыночных лидеров, и, если да, каковы они?
При анализе эволюции рынков нас больше всего поразило то, что устойчивые лидеры вне зависимости от рынка обладали некоторыми общими характеристиками, или свойствами. Рынки отличались друг от друга по времени, культуре, конкурентной среде, технологиям и отраслям. Однако на всех этих рынках было несколько факторов, которые отличали компании, ставшие устойчивыми лидерами, от тех, что превратились во второстепенных игроков или потерпели провал. Многие из неудачников были пионерами рынков или одно время занимали весьма прочные позиции.
Каковы же характеристики устойчивых рыночных лидеров? Что отличает их от компаний-неудачников? Иначе говоря, что, если не первенство, является причиной устойчивого рыночного лидерства?
Мы обнаружили пять факторов, обеспечивающих блестящие результаты устойчивых лидеров. Это видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое использование активов.[39] Последние четыре фактора связаны с решимостью и готовностью, поэтому мы определяем их совместно как волю. Впрочем, каждый из них можно рассматривать как проявление или компонент воли.
Таблица 3–5. Временной интервал между появлением пионера и нынешнего лидера (по состоянию на 2000 год)
Видение массового рынка
Сегодня слово «видение» (применительно к бизнесу) употребляется слишком часто и, в основном, не по делу. Его используют для туманных заявлений о миссии, предназначенных для пресс-релизов или посвящения новых сотрудников. Наша концепция видения диаметрально противоположна подобным заявлениям общего характера. Оно очень конкретно и практично. Видение устойчивых рыночных лидеров – это их уникальные воззрения на обслуживание массового рынка. Такое определение видения состоит из двух важных компонентов.
Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.
То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»[40] подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка РС. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.
Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же критиковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых, как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись расширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвесторов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL – на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культивировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «Kmart Интернета».[41] Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL – лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаграждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтенного мастодонта традиционных СМИ – Time Warner.
40
Bill Gates, «They're Talking, We're Selling», The Wall Street Journal, Mar. 16, 1995, p. A22.
41
Amy Cortese, et al., «America Online 's Global Push», Business Week, April 3, 1996, p. 78; Swisher, AOL. Com, Random House, New York, 1998.