— Внимавай, ти много се задържа! Идва ред и на теб!
Не задържах „острия“ си език зад зъбите и рекох:
— Престанете да сменяте Ръководството, като циганин тоягите си. Заемете се да се създадат нормални условия за работа.
Георги Павлов хвана ръката ми и рече:
— Съгласен съм с теб, на завода това му е нужно.
Новият директор се засмя и каза:
— Хем ги критикува, хем им даде ценно предложение.
С Михаил Дойчев работих около 6 месеца. От него научих много уроци. Имаше богат стопански опит и притежаваше голяма култура. Зае се с главното — създаване нормални условия на работа, доверие и спокойствие в кадрите, строга технологична и трудова дисциплина. В това отношение Дойчев намери пълна подкрепа от наша страна и преобладаващата част от инженерно-техническия персонал.
Два случая са твърде характерни за съвместната ни дейност. Единият е за летвата при скока на височина и сметачната линийка. Вече споменах, че всички показатели на плана на завода се регламентираха „от горе“, от централните органи за планиране. Това предопределяше усилията на работещите „долу“ в производството. В края на януари 1962 г. планът на завода за годината още не беше окончателно уточнен от централните органи. Дойчев ми се обади и предложи да отидем заедно в Държавния комитет за планиране, за да изложим нашите съображения по плана на завода. Обади се на инж. Марий Иванов — тогава зам.-председател на комитета за планиране, да ни приеме. В определения ден и час прекрачихме прага на „червената сграда“ на бул. „Дондуков“ № 3, така наричаха комитета за планиране, защото винаги сградата се боядисваше в червено. На входа на комитета той ме спря и каза:
— Днес ще изпълняваме плана на завода за годината. Ти си честен и принципен човек. Аз ще говоря, ти ще ме поддържаш.
— Съгласен съм.
Влязохме при инж. М. Иванов. Там бяха още трима човека. Познах само единия от тях — инж. Ленгарски, специалист по металургия. Директорът на завода изложи спокойно и аргументирано нашите съображения. Реакцията на инж. Ленгарски и другите двама специалисти беше остра. С Дойчев, кажи речи, се хванаха „гуша за гуша“. Инж. М. Иванов ги гледаше и се подсмиваше. Аз мълчах и мислех какви аргументи да изложа. Ленгарски извади сметачната линийка и започна да смята:
— Една мартенова пещ има толкова площ, по толкова тона метал от единица площ, дава толкова метал на плавка. За 24 часа произвежда толкова тона продукция и т.н.
Не издържах и се намесих:
— Инж. Ленгарски, производството на метал не е права линия, не е математика, да кажеш две по две е равно на четири. При него влияят много фактора — например нестандартен скраб, недостатъчна квалификация на кадрите, аварии в електрозахранването и т.н. Вие сте инженер металург, елате да се направи снимка на работата за 24 часа на пещите и тогава ще се види тяхното ефективно работно време. Когато се даде на стомановарите нереален план, те въобще не се борят за неговото изпълнение. Всички ние тук можем да скочим на височина 100 см, но ако ни се постави летвата на 110 см, ще направим два-три опита и ще се откажем, защото прирастът от 10 см е висок. Но ако летвата се постави на 100 см, които сме скачали до вчера, или на 102 см, ще направим усилия и след някоя тренировка ще постигнем не само тях, но може да скочим и това, което искате вие — 110 см. По професия съм плановик. Моля Ви, откажете се да планирате по метода на динамиката. Той е порочен и за планирането, и за държавата.
— Достатъчно, достатъчно. — прекъсна ме инж. М. Иванов. Примерът е убедителен. Предлагам да дадем на завода глътка въздух и утвърдим нормален план за тази година.
— Това искаме — в един глас заявихме с Дойчев. Когато станах в началото на 70-те години секретар на Министерския съвет и Комитета за стопанска координация, инж. М. Иванов беше министър на машиностроенето. Често се виждахме. Той с усмивка ме питаше: