Обратимся к небольшой заметке Г.С. Альтшуллера, основателя движения ТРИЗ, «О системе Любищева». Заметка была написана как пособие для практических занятий по ТРТЛ и содержит следующую важную для нас мысль: «Перестал я вести учёт, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько „стоит“ та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш. – Г.А.)[4]
В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хронометраж в них упоминается крайне редко, а если и рассматривается, то лишь как сбор данных, необходимых для планирования. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки чувства времени и, как следствие, мышления, направленного на эффективность, о важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль чувства времени как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными.
1. Хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению.
2. Хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, раскладывания по полочкам. Эффективное мышление позволяет продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом не стесняя собственную спонтанную активность.
Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами, – просто начните их письменно фиксировать.
«Я считал себя эталоном эффективности»
Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда время расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно. Один из первых участников тайм-менеджерского онлайн-сообщества, руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.
Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом
До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности: два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени.
Немедленные результаты
Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе.
Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «Окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на два часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).
4
http://www.improvement.ru/bibliot/altshull.shtm. Насколько нам известно, в печатных изданиях заметка не публиковалась.