Технологическая дорожная карта — документ, результирующий стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время. Механизм построения корпоративной стратегии на основе «дорожной карты» предоставляет менеджерам возможность связать видение корпорации, её миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе.
Разработка корпоративной «дорожной карты» является комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствует координации деловых операций — в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов — со стратегией корпорации.
Процесс разработки дорожной карты помогает разным участникам (подразделениям компании, партнёрам, поставщикам) понять своё место, роль, обсудить её с другими участниками. Найти связи, взаимные интересы и расхождения. Базовые шаги:
1. Актуализация текущего состояния — сбор данных по рынкам, продуктам, технологиям и прочее.
2. Построение дорожных карт — нанесение данных на карты в соответствии с осями.
3. Разработка маршрутов — установление связей, выбор оптимального пути развития.
4. Детализация и трансляция целевой аудитории — описание выбранного пути для каждого из участников, информирование, реализация.
5. Мониторинг результатов и регулярное обновление.
Фундаментом являются прогнозные (становящиеся здесь плановыми) данные в строке «новый продукт для потребителя». В приведённом примере мы видим, что в периоде номер 4 потребителем будет востребован некий продукт x. Чтобы он был получен в нужное время, в периоде 1 нужно провести НИР (научно-исследовательскую работу), для которой требуются ресурсы. В периоде 2 требуется провести разработку на основе результатов НИР, и для этого требуются другие ресурсы. В период 3 происходит организация производства, осуществляемая следующим набором кадров и с другим финансированием. И в 4 период потребитель начинает получать требуемый продукт с требуемыми свойствами.
На практике такое планирование давно осуществляется передовыми транснациональными корпорациями. При составлении прогнозов и основанных на них планах не указываются конкретные исполнители — здесь важно выдать требуемый результат вовремя, а не раньше и не позже. Другое дело, что для результата НИР и ОКР (разработки) требуется не только профильная компетенция, но и ресурсы. И вот в их получении постоянные участники развития позаказного производства и имеют решающее преимущество.
В XXI веке следует данный подход максимально расширить, сделать его массово доступным. Экономика, которая сумеет создать такой инструмент согласования работы инновационного и образовательного секторов, получит уникальные возможности, которыми ещё никто не обладал в истории человечества. То есть речь идёт о налаживании общественного института постановки целесообразных задач развития экономики, обеспечивающего вовлечение творчества и труда масс в достижение общественно значимых целей.
3. Совершенствование инструментария планомерного развития для обеспечения кооперации инновационного и образовательного секторов
Существуют различные методики и подходы составления и работы с технологическими дорожными картами, но все произведённые на их основе карты обладают фундаментальным недостатком. Составление карты требует большого объёма дорогостоящей работы экспертов высокого уровня, поэтому компании, занимающиеся их разработками, далеко не всегда готовы делать их результаты открытыми. Это скорее исключение, чем правило. Они относятся к ним как своей интеллектуальной собственности, поэтому готовы в лучшем случае продавать как ноу-хау, а получить на иной основе возможно лишь участвуя в разработке.
Кроме того, информация вообще может быть закрытой, так как менеджмент может рассматривать утечку этой информации как источник рисков усиления конкурентов.
В силу этих двух причин образовательная система обычно почти не имеет доступа к таким ориентирам развития, за исключением случаев участия преподавателей в разработке. Поэтому студенческая практика редко становится способом кадрового обеспечения экономического развития.
Более того: в ТДК все виды ресурсов идут одной группой. Кадры, финансы и прочие ресурсы не разделяются. Мы предлагаем разделить планирование ресурсов на кадровые и все остальные, включая финансовые, и от составления технологических дорожных карт перейти к технологическим дорожным картам развития (имеется в виду социально-экономическое развитие, то есть достижение социальной экономии труда):
Табл. 2. Технологическая дорожная карта развития (ТДКР)
Здесь также первым шагом являются прогнозы по востребованным продуктам по периодам. Мы видим, что в периоде номер 4 потребителем будет востребован некий продукт x. Чтобы он был получен в нужное время, в периоде 1 нужно провести НИР (научно-исследовательскую работу), для которой требуются кадры и прочие ресурсы. В периоде 2 требуется провести разработку на основе результатов НИР, и для этого требуются другие кадры и ресурсы. В период 3 происходит организация производства, осуществляемая следующим набором кадров и с привлечением других иных ресурсов. При этом готовятся эти разнообразные кадры заранее, с учётом длительности подготовки, а не ищутся на рынке труда (где обычно тех, чья роль критична, не хватает).
Очевидно, что такое усложнение подхода делает необходимым участником прогнозирования и планирования учебные заведения. И позволяет им актуализировать свою образовательную деятельность, обеспечивая востребованность своих выпускников. Что же касается опасений корпораций по поводу увеличения рисков за счёт большей открытости планов, это должно с лихвой компенсироваться: — снижением кадровых рисков (рисков отсутствия либо излишней дороговизны высококвалифицированных специалистов на рынке труда в том период, когда они понадобятся);
— увеличением объёма применения инноваций за счёт подготовки специалистов организаций-потребителей заранее в требуемом объёме.
Технологическая дорожная карта развития — план согласования корпоративных стратегий со стратегиями организаций науки и образования, призванный минимизировать кадровые риски и максимизировать области применения инноваций.
Можно предположить, что эти два фактора существенно если не на порядки перекроют потери от широкого свободного доступа к дорожным картам и от увеличения компетентности конкурентов. Поэтому выше мы и заявили о возможности уникального в истории роста эффективности экономики за счёт производительности труда.
4. Взаимодействие секторов инноваций и образования при реализации ТДКР
Приведённая в табл.1 технологической дорожной карты развития является укрупнённой, на самом деле группы специалистов и учащихся, отвечающих за взаимодействие процессов по строкам со 2 по 7 этой таблицы существенно больше шести. В литературе и практике по акселерации инновационных проектов используется понятие TRL (technology research level). Данный подход появился в 1970‑х годах в NASA, в 1990‑х годах был принят для взаимодействия гражданского исследовательского сектора США с американским Министерством обороны, с 2000‑х годов широко используется для реализации концепции открытых инноваций в Евросоюзе. Оценка разработки по одному из 9 уровней TRL даёт возможность согласованно и единообразно обсуждать техническую зрелость различных типов технологий. TRL технологии определяется при оценке готовности технологии (TRA), которая исследует концепции программ, технологические требования и продемонстрированные технологические возможности. TRL основаны на шкале от 1 до 9, где 9 — наиболее зрелая технология. Вот эти уровни, используемые на практике в Евросоюзе: