— реализация накопленного компанией бэкграунда, то есть нереализованного интеллектуального задела. Являющегося ноу- хау, либо защищённого патентами, либо просто являющегося элементом культуры компании.
Из сказанного видно, что для каких-то целей важнее привлечение команд извне, для каких-то — из недр самой компании. При построении акселерационного процесса следует оценить, какие виды целей преследуются, и исходя из них выстраивать политику привлечения проектов. Иными словами — кого мы зовём и какие сообщения и лозунги для этого формулируем?
Во-вторых, определив суть решаемых акселератором задач, следует понять, с кем мы конкурируем за сильные команды и таланты. Их всегда не хватает. Существуют другие корпорации и государства, которые ведут похожую активность. И следует понимать, с чем сравнивается наше предложение. Есть ли возможность перенять какие-то практики самой акселерации? Есть ли возможность сотрудничать в этой сфере? Есть ли возможность оценить степень успешности чужих программ? Есть ли отрасли, в которых такая практика сильно распространена, и отрасли консервативные, не практикующие акселерацию и вообще управление знаниями, и почему они себя могут так вести?
В-третьих, нужно выбрать критерии оценки как для отбора проектов, так и для успешности работы над ними. Обычно принято говорить о том, что стартап может быть либо перепродан, либо встроен в корпорацию через пилотные линии производства и повысить эффективность её работы. Оба эти подхода — стандартные стоимостные (считается потенциальная прибыль производителя, а не экономия для потребителя за вычетом затрат производителя). Мы же, поскольку говорим о сотрудничестве корпораций, науки и государства, указываем также на возможность оценки по трудовому потребительностоимостному критерию, выраженному в формуле (12). Поскольку сотрудничество с государством даёт возможность не только создать общественную экономию, но и обеспечить получение корпорацией адекватного вознаграждения за неё.
В-четвёртых, необходимо обеспечить коммуникацию акселерационной системы не только с научно-техническими структурами корпорации и их внешними академическими и вузовскими партнёрами, но и с топ-менеджментом, и со стратегами. Причём последние должны не только предоставлять прогнозы и возможные сценарии развития отраслей, но и получать информацию от команд стартапов о возможных коренных изменениях в производственных отношениях общества. Например, сейчас необходимостью в любой стране считается наличие антимонопольной политики. Мы в этой работе показываем, что монополии нужно не ограничивать, а развивать на основе сложного многоуровневого партнёрства. Это — новое понимание, в стандартных стратегиях не закладываемое. И оно исходит из понимания сути новой экономики, в которой тиражирование изделий перестаёт быть «узким местом». А монополия становится естественной, поскольку адаптация под конкретные местные условия станет уникальной задачей, и в другом месте понадобится другая адаптация. И все это обусловлено развитием техники.
Также следует включить в организационную команду акселератора представителей подразделений, в которых возможно создание пилотных линий новых производств.
В-пятых, после решения четырёх предшествующих задач, имея концепцию акселератора, понимая с кем приходится конкурировать, модель оценки для отбора и проектов и работы над ними, сформировав команду акселератора и её коммуникации с внутрикорпоративными партнёрами, внешними партнёрами и государством, нужно выбрать адекватные каналы информирования потенциальных участников отбора обо всем этом. Многие стартапы переходят из акселератора в акселератор, просто наудачу. Поэтому точно сформулированные критерии отбора и адекватные каналы распространения сообщения о них сэкономят много сил.
Самым тонким моментом во всей деятельности, касающейся акселерации инновационных проектов, скорее всего является все то, что приводит к образованию команды. Все хотели бы иметь дело с уже сформированными эффективными командами, которые сработались и их нужно только вооружить какими-то недостающими компетенциями и помочь создать минимально жизнеспособный продукт.
Поскольку речь идёт о естественном процессе, наподобие создания семьи, мы не можем предписать рецепт. Ведь даже совместное прошлое, например, служба в армии, не даёт само по себе никаких гарантий успеха в работе над инновационным проектом. Но существует давно замеченная закономерность любого вида конкуренции — от войн до спорта и науки — порядок бьёт класс. Найти этот порядок (организационную форму), адекватный эпохе и конкретным местным условиям, можно лишь опытным путём.
Приведём здесь опыт, наработанный в ходе начавшегося в 2020 году в России национального проекта «Производительность труда». Он основан в том числе на внедрении подхода бережливого производства на средних предприятиях российской промышленности. Одним из способов стало использование так называемой «Фабрики процессов» в Ленинградской области. Вот что говорит об этом руководитель Регионального центра компетенций Ленобласти Виталий Теребов[136]:
«Фабрикой процессов называется учебно-производственная площадка, на которой участники рабочих групп предприятий учатся пользоваться инструментами “бережливого производства” и тут же внедряют их в практику. Тренируются они на сборке пульта управления регулятора давления газа, эта производственная единица используется на всех фабриках, запущенных в рамках нацпроекта. За смену длительностью 20 минут “бригада” должна выпустить десять изделий с заданными параметрами. В процессе участники команды начинают самостоятельно вырабатывать решения обнаруженных проблем. И наглядно видят, как устранение потерь влияет на финансовую модель предприятия. Отработать необходимо три смены, после каждой мы оцениваем себестоимость продукции и изменение результатов. Иногда разница в себестоимости между первой и третьей сменами снижается в три-четыре раза. Очень важно при этом, что все решает команда — а мы всего лишь учим и направляем.
Обучение рассчитано в первую очередь на членов рабочей группы, то есть тех, кто непосредственно будет менять принципы производства на предприятии. Как правило, это руководители среднего звена, хотя иногда принимает участие и топ-менеджмент. Для них такое обучение очень наглядно, когда из-за сокращения одной логистической цепочки становится очевидна значительная выгода».
Отметим: приобретя навык оптимизации, команды применяют его на своих производственных процессах, причём оптимизируя их как по себестоимости, так и по предотвращению потерь времени. Данный проект («Фабрика процессов») действует как подразделение Кировского политехнического техникума (г. Кировск, Ленобласть), то есть учреждения среднего профессионального образования. Если же говорить и системе высшего образования, современный университет, по нашему мнению, способен стать экосистемой формирования команд с навыками бережливого производства. Для успешной реализации проекта нужно, чтобы будущие члены команды имели достаточно длительный опыт взаимодействия, позволяющий снять проблемы в межличностных коммуникациях. Совместное обучение, как правило, это и даёт. Но в команде нужны разные специалисты, поэтому важны междисциплинарные обучающие программы.
Скажем, студенты технических специальностей сейчас совместно с экономистами и маркетологами изучают проектный менеджмент. Могут быть и другие направления междисциплинарного обучения.
Сам процесс такого смешенного обучения имеет свою специфику. Программистов учат не так, как экономистов. Поэтому междисциплинарный курс должен преподносить знания как-то по-третьему, чтобы эти два разных потока студентов были в равном положении — чтобы обе категории сталкивались с чем-то новым, для понимания чего следует приложить усилия, и обращались друг к другу за помощью. То есть междисциплинарный курс должен быть организован не преподавателями-экономистами, и не преподавателями-программистами.