Начальник – это то, кем вы являетесь. Руководитель – это то, что вы делаете.
Или как много лет назад мне сказала одна женщина: «Начальник – это тот, за кем я должна идти, а руководитель – это тот, за кем я хочу идти». Но лучше всего, когда начальник и руководитель – это один человек. Иногда так даже бывает.
Что можно сказать о вашем боссе? Этот человек – просто начальник или обладает еще и качествами руководителя? Можем ли мы говорить о человеке, который умеет общаться? Серьезно ли он относится к своим задачам?
Я постараюсь не заниматься пустословием. Человек, который хочет стать хорошим руководителем, должен быть экспертом по коммуникации. Вы можете повлиять на своих сотрудников, только если знаете, как достучаться до каждого из них.
Мы можем сказать, что каждый, кто хочет попробовать стать начальником, должен понимать других людей. С той секунды, как человек войдет в свой новый офис, ему нужно перестать исходить только из своей личности. С момента вступления в должность новый руководитель не самый важный здесь, он не должен ставить собственное «я» на первое место. Плохие начальники, с которыми мы с вами сталкивались за нашу жизнь, не умели общаться. Они не умели слушать, слишком много говорили о самих себе, много раз они вели себя неправильно, а иногда даже деспотично. В большинстве случаев они исходили из особенностей своей личности. Их картина мира была до смешного односторонней, и все, кроме них самих, видели это.
Для того чтобы стать уважаемыми руководителями, им нужно научиться понимать, как работает ваш разум. Им нужно знать, кто вы и как лучше всего можно донести мысль именно до вас.
Для описания этого я воспользуюсь доработанной моделью Вильяма Моултона Марстона. Есть и другие методы, но эта модель охватывает большую часть из того, что вам нужно знать сейчас.
Существуют и другие факторы, влияющие на то, как работает сознание, и в этой книге я рассмотрю два из них: движущие силы и уровень развития человека. Не нужно писать мне письма и говорить, что я слишком все упрощаю. Это я уже знаю. Но нам нужно начать с чего-то. И я хочу начать с основных факторов, мешающих нормальному общению руководителей и подчиненных. Вскоре вы лучше поймете того, кто, вероятно, был для вас источником головной боли – вашего начальника.
Я не знаю, читали ли вы мою книгу «Вокруг одни идиоты», но если читали, то сейчас я напомню вам основные черты поведения людей разных цветов. Если вы на сто процентов уверены в своих знаниях, я все же рекомендую вам взглянуть на следующие страницы. Там я буду говорить о том, чего не было ни в одной из предыдущих книг. Мы будем исходить из того, что на этот раз диалог идет не просто между двумя сотрудниками или друзьями, а между вами и вашим начальником.
Насколько разными могут быть люди? Давайте постараемся разобраться. Для начала возьмем ориентацию на конкретный вопрос и сравним с ориентацией на отношения. Ни одно, ни другое не является верным или неверным, просто фокус внимания будет разным.
Если вас больше интересуют конкретные вопросы, значит, вы фокусируетесь на том, какую задачу нужно выполнить. Вместо того, чтобы задумываться, кто должен войти в рабочую группу, вы смотрите на цели, которых вам предстоит добиться, и затем начинаете работать. Вас не особенно интересуют другие люди, на первое место вы ставите задачу. Конечно же, вы можете поболтать с коллегами о футболе и об отпуске, но только тогда, когда работа сделана. Или во время обеденного перерыва.
Люди, ориентированные на конкретный результат, нейтрально относятся к тому, что необходимо для выполнения работы. Они не застревают в эмоциональных вопросах, не теряют фокус внимания, как люди, ориентированные на отношения, и быстрее и проще продвигаются вперед.