Джек Уэлч, директор компании General Electric, превратил теорию нормального распределения в чудовищный инструмент управления. Согласно этой теории, хорошие работники составляют 10%, средние — 80% и плохие — 10%. Каждый год в General Electric увольняли десятую часть сотрудников, за что Уэлч получил прозвище Нейтронный Джек — по аналогии с нейтронной бомбой. Руководители компании заботились о домах, но не о людях. Уэоей биографии объяснял такую жесткую систему ранжирования тем, что люди к этому привыкли: им постоянно, начиная со школьной скамьи, ставят оценки.
Многие крупные компании, особенно в Америке, последовали модели General Electric. Правда, оказалось, что механические увольнения, опирающиеся на кривую Гаусса, подрывают креативность сотрудников компании. Самые пугающие результаты показало применение теории нормального распределения в рабочих группах. Американский журнал опубликовал критическую статью о корпоративной культуре компании Microsoft: выяснилось, что теория распределения нанесла огромный ущерб инновативности производства. Действительно, если команда из десяти ведущих работников дает хороший результат, то почему не оставить двух, а остальных не уволить? Кривая Гаусса беспощадна. Сотрудники Microsoft стали избегать работы в команде с ведущими специалистами — это увеличивало риск увольнения.
Роберт Саттон особенно критически относится к организациям, которые постоянно ранжируют людей. Системы оценки и поощрение неофициальной иерархии выносят на поверхность наши худшие пороки. и альфа-самки превращаются в эгоистов, не уважающих никого вокруг, работники нижнего уровня отходят в сторону и выполняют работу вполсилы. Многие компании поддерживают такую культуру, повышая зарплату «звездам» и относясь к другим как к представителям низшего класса.
Если все время подчеркивать превосходство одних над другими в стремлении получить быструю прибыль, работа команды может обернуться в бессмысленную конкуренцию. При слишком высоких темпах работы в корпорации доверие среди коллег зачастую быстро теряется. По мнению Саттона, это, к сожалению, приводит к тому, что друзья становятся врагами. Из-за внутренней конкуренции работники стараются поскорее избавиться от сложных задач. Борьба за поощрения, страх быть уволенным ведут к тому, что люди перестают помогать и обучать друг друга, не хотят делиться знаниями. В результате внутренняя конкуренция превращает работу в скучную рутину, даже если изначальная цель начальства состояла в том, чтобы поддержать креативность. Организации, которые запрещают непосредственную внутреннюю конкуренцию, не просто мудрее — они достигают лучших результатов. Компании, где не надо бояться увольнения, привлекают таланты. В них сотрудники более свободно делятся своими идеями, они стараются сделать все для того, чтобы их не оскорбляли и уважали. Мнение Роберта Саттона подтверждают статистические данные. Компания Novations Group провела опрос среди 200 работников, отвечающих за подбор кадров в компаниях с количеством сотрудников более 2500, где систематически проводилась оценка персонала. Ознакомившись с материалами опроса, Саттон и Джефф Пфефер из Стэнфордского университета доказали, что обязательная оценка снижает производительность, в команде возникают неравноправные отношения, скептическое, отрицательное отношение к обязанностям, снижается уровень взаимодействия, растет недоверие к руководству.
Какая бы яркая ни была звезда, она не может сиять вечно. Соревнование, победа — это хорошо, только если люди помогают коллегам и относятся к ним с уважением. Если продвигаешься вверх по карьерной лестнице, ступая по головам, результатом, как правило, становится личная трагедия.
Финский нейробиолог Кити Мюллер считает, что дух конкуренции чрезвычайно разрушителен для человеческой психики, особенно если к нему добавляется юношеская неопытность и высокомерие. Среди ее пациентов встречались случаи, когда люди теряли работоспособность в возрасте до 40 лет. Позади у них был стремительный взлет по карьерной лестнице. Рабочему выгоранию предшествует маниакальная фаза, когда ночной сон карьериста сокращается до нескольких часов, на выходных он тоже вкалывает. Зачастую выгоранию подвержены работники, у которых не было опыта неудач: они не осознают границы своих возможностей в достижении результата. Молодость и малый опыт работы только укрепляют веру сотрудника в свои способности. Потом таким молодым карьеристам очень трудно вернуться к рутинной работе, так как там их ждут гораздо менее важные задачи.