• Отметить яркой лентой траектории передвижения на офисном полу.
• Создать гид по прогулкам на близлежащей территории.
• Использовать социальные сети, чтобы поощрять активные обеды.
• Переместить мусорные ведра и принтеры, чтобы увеличить необходимость движения.
• Обеспечить ручное тренажерное оборудование, которым можно пользоваться прямо за рабочим столом (например, гантели)
• Поощрять послеобеденный отдых.
• Делать упражнения для рук со стопкой бумаг.
• Подпилить ножки на своём стуле
• Выполнять по десять отжиманий после каждой продажи.
• Чтобы улучшить результаты, запустить программу поощрения работы в режиме NEAT.
• Организовать конкурс фотографий домашних животных на лестничной клетке в офисе
• Сидеть неподвижно на стуле в течение восьми часов в день.
Сидение на стуле в течение восьми часов в день — последняя вещь, которой вы будете способствовать, если хотите управлять производительной, эффективной, счастливой и здоровой рабочей командой.
12. Учись! Решения в образовании
В школе учителя не раз наказывали меня за то, что я ёрзал на уроках. Насколько же странным это было, когда 30 лет спустя я вернулся в школу с мандатом на поощрение движения для детей не только дома и во время отдыха, но и на всех уроках.
В 2006 NEAT лаборатория работала с федеральным агентством, чтобы развернуть NEAT программу для рабочих мест, которая включала 12 уровней развертывания (описанных в предыдущей главе), когда моя многострадальная помощница Эми получила другой телефонный звонок. Я был за своим офисным столом с беговой дорожкой, читая некоторые стихи Роберта Фроста, когда мой пейджер просигналил. Я услышал беспокойный голос Эми. «Доктор Левин, вы должны принять этот звонок… сейчас!» Когда я поднял трубку, женский голос произнёс: «доктор Левин, я работаю с…". Я почти уронил телефон. Звонок был из Белого дома.
Мне задали простой вопрос. Если сидение так плохо для взрослых, и активная NEAT работа обладает таким количеством преимуществ для здоровья сотрудников и их производительности, конечно это должно быть справедливым и для детей. «Что вы делаете в этом направлении для детей?», — спросили меня. В то время, детское ожирение вырисовывалось в научном сообществе как нависшее медицинское бедствие, но его важность ещё не привлекла внимание общественности. Я повесил телефон, не совсем уверенный, что именно должен сделать. Выйдя из больницы я пошёл прогуляться в парке.
Я пошёл поговорить с Шелли и Гейб и спросил их как мы могли адаптировать наши разработки для школы. Обычно, когда вы объясняете своей команде, что хотите, чтобы они удвоили свою рабочую нагрузку, вы ожидаете немногого. Шелли подпрыгнула со своего стула: «Когда мы можем начать?» Гейб улыбнулся уверенно и сказал: «Позвольте нам просто выйти и сделать это».
Неделю спустя мы разместили объявление о новом преподавателе. Несколько молодых учёных ответили, но ни один не заинтересовал меня, пока я не увидел резюме Лорейн. Лорейн была хорошо образована только в области зоологии, но письмо, которое она написала, произвело на меня впечатление. В её словах была сила. Это забавно, как казалось бы мелочи могут затронуть вас, но как только я начал читать это письмо, я понял, что она была именно той, в которой мы нуждались.
Я пригласил её для интервью. Когда мы заказывали билеты для неё, я был в офисе Эми. Она сказала мне: «Билет стоит 560$. Но первым классом не намного дороже, 610$.» Я сказал: «Закажите билет первым классом.»
Лорейн прибыла в Клинику Мейо в Рочестере из Флориды. У неё была нежная улыбка и прекрасное чувством юмора; она сразу понравилась мне. Резюме Лорейн не было внушительным, но её поведение было так же материнским как и безжалостно профессиональным. Выяснилось, что ей также предложили работу в другой известной экспериментальной лаборатории по лишнему весу. Услышав это, я опустил голову и сказал до свидания.
Несколько недель спустя Лорейн попозвонила. «Я хочу приехать в NEAT лабораторию в Мейо», — сказала она.
Я спросил её, почему она предпочла Мейо другому научно-исследовательскому центру. Она засмеялась. «Вы парни купили мне билет первым классом.» И так вместе с Лорейн у руля, мы начали постепенно адаптировать наши корпоративные программы для школ. На основе опыта Salo я понял, что у нас должен был быть демонстрационный проект. Мы должны были повторно изобрести школу.