Как показывают эти примеры, сила коммерческого предложения – это наиболее недолговечная из всех сил в «Иерархии». Не так давно предложения Nokia были очередным чудом света, не говоря уже о плеере Sony или игре Sonic the Hedgehog компании Sega. Среди больших компаний ты хорош ровно настолько, насколько успешен твой последний хит. Хиты – это то, что создает бренд с привилегированным положением, способный «растолкать» на рынке множество менее дифференцированных и конкурентных на этот момент продуктов и предложений – будь то Microsoft Office, Intuit QuickBooks или Autodesk AutoCAD.
Конечно, если бы вам когда‑нибудь повезло создать хит, вы бы легко его «капитализирвали», верно? Но вот Lotus так и не смог этого сделать со своей электронной таблицей «1–2–3», как и Motorola со своими телефонами StarTac и Razr – явными хитами своего времени. Так почему эти хиты не смогли удержать свое особое положение на рынке?
По крайней мере, одной из причин этого стала неспособность компаний к целевому распределению ресурсов в течение нескольких лет после выпуска своего товарного хита. Внутренняя конкуренция слишком глубоко пустила корни в политику компании. Не хватало механизма, при помощи которого можно было бы объявить, что деньги, инвестированные в расширение ассортимента продукта – хита, создадут бóльшую силу предложения, чем инвестиции в любые менее выдающиеся проекты. При этом существовало множество доводов в пользу того, чтобы справедливо распределять финансирование, дать каждому благоприятные шансы, не выбирая фаворитов.
К сожалению, экономический успех всецело зависит от фаворитов, от крайне неравномерного распределения ресурсов. Вот почему так важно проводить стратегические переговоры до того, как принимать решения о распределении ресурсов. Вам необходимо выбрать фаворитов, твердо решить, кто из них действительно достоин стать лучшим, и затем идти до конца. Именно это позволит преодолеть притяжение обычной рыночной конкуренции. И чтобы сделать это, вы должны преодолеть силу притяжения прошлогоднего производственного плана.
Руководители, столкнувшиеся с подобными проблемами, должны ответить на следующие вопросы.
– Является ли конкретное предложение – продукт, сервис и т. п. – истиным хитом, потенциальным хитом или просто заполняет продуктовую линейку? Вложение денег может окупиться во всех трех случаях, но, безусловно, не в равной степени.
– Достаточно ли ярко это предложение, чтобы оставить позади конкурентов? Если это так, то для каких потребителей оно предназначено?
– Что мы можем сделать, чтобы увеличить конкурентное преимущество? Как мы должны действовать, чтобы сделать это предложение по – настоящему неповторимым, продлив тем самым его жизненный цикл и жизнь в положении лидера своего рынка?
– Есть ли у нас простое маркетинговое сообщение, способное передать неповторимую ценность нашего предложения? Есть ли у нас эффективный и действенный механизм его доставки потребителю?
– Где мы впустую тратим ресурсы, пытаясь догнать конкурента? Как скоро мы сможем остановиться, чтобы вложить ресурсы в предложения, спрос на которые мы действительно хотим оживить?
В конце концов, сила предложения – это не только выручка. Любой продукт может принести некоторую выручку и при должном управлении может сделать это с прибылью. Но только несколько продуктов могут создать такую силу, которая способна перевернуть весь рынок, в результате чего и продукты вокруг него будут цениться более высоко. Вполне возможно, что сегодня в вашем портфеле нет таких продуктов. Но это не значит, что вы не сможете создать их завтра.
Сила реализации (сила выполнения планов)
Сила реализации – то есть сила вашей способности выполнения намеченного – это способность превзойти конкурентов в тех условиях, когда соревнование идет на равных. По большей части она ориентирована на вашу текущую деятельность и больше касается защиты вашего настоящего, чем освобождения будущего. По этой причине реализация часто противопоставляется стратегии, как практика противопоставляется теории или реальный мир противопоставляется воображаемому.
Однако усилия, направленные на достижение второй космической скорости, заметно меняют эту взаимосвязь. В данном случае мы говорим не о реализации в целом, а скорее о способности реализовать качественно новый сдвиг в производственных приоритетах. В этой связи традиционные навыки реализации могут скорее стать частью проблемы, чем частью решения.
Так что же необходимо для реализации стратегии по достижению второй космической скорости? Выполнение трех условий: