Мы предлагаем вам следующее практическое правило: категория является ценной для вашего бизнеса, если 10 и больше процентов вашей общей выручки или валовой прибыли она приносит уже сейчас либо будет приносить в ближайшем будущем. Когда товарная категория достигает этого уровня ценности, она принимается в расчет при составлении прогнозов на текущий квартал. Менее ценные категории должны рассматриваться как помеха.
Держа эти разъяснения в уме, рассмотрим образец портфеля, типичного для стабильной компании.
Рис. 3. Образец типичного портфеля
Прежде чем обратиться к конкретным примерам, разберемся, что иллюстрирует данная диаграмма. Для компании с подобной структурой характерны высокоценные франшизы на стадии В жизненного цикла товарных категорий, которые соответствуют большим кругам в секторе III. Это надежные направления деятельности, обычно являющиеся исключительно хорошими источниками дохода. В то же время эта компания вкладывает серьезные инвестиции в развивающиеся и быстрорастущие категории, ни одна из которых пока не стала ценной (они соответствуют крошечным кругам в секторе I). У компании также есть направления деятельности, у которых нет ни ценности, ни быстрого роста, но которые все еще являются доходными и порой приносят ощутимую прибыль (средние и маленькие круги в секторе IV). И, что наиболее важно, у компании обычно нет ценных позиций в быстрорастущих категориях, нет существенных игроков на стадии Б (пустой сектор II).
В 2010 году это описание подходило нескольким лучшим корпорациям в истории высоких технологий, включая Microsoft, Intel, IBM, Oracle, HP, SAP и Dell. У всех этих компаний есть франшизы мирового класса в сложившихся категориях стадии В, будь то компьютерные операционные системы, микропроцессоры, IT – консалтинг, приложения для бизнеса или тому подобное. Все эти компании способны возобновить рост в этих франшизах на циклической основе, выпуская продукты следующего поколения в той же товарной категории, где эти компании доминируют в настоящий момент. Однако в прошлом десятилетии ни одна из них не смогла представить большýю франшизу, то есть франшизу на стадии Б. Безусловно, все эти компании вложили значительные средства в финансирование кандидатов на это звание, но все они решительно застревают в секторе I и не могут перейти в сектор II, это означает, что они быстро растут, но всегда немного недотягивают и в итоге не способны обрести нужную ценность.
В то же время это описание не подходит Apple, Google, NetApp, Cognizant, Sybase или EMC. У каждой из этих компаний в прошлом десятилетии была в портфеле хотя бы одна товарная категория, которая стала одновременно быстрорастущей и существенно ценной для бизнеса. Apple является фаворитом этой группы, занимаясь большим количеством товарных категорий на стадии Б сектора II, в основном своего собственного изобретения. Это делает ее самой замечательной в бизнес – истории десятилетия – даже более впечатляющей, чем Google, Facebook или EMC и VMware, потому что Apple ввела в игру не одну или две, а три подобные франшизы, и все в течение одного десятилетия.
Теперь пояснения. В сфере высоких технологий каждая компания надеется совершить то, что делает Apple, и во многих случаях для этого есть весьма реальные возможности. Более того, каждой из этих компаний хотя бы раз удавалось это раньше, иначе она не могла бы занимать то положение, что занимает сегодня. Так почему же это не происходит чаще? Почему мы так часто видим сектор II пустым?
Ответ прост: управление товарными категориями предполагает поддержание баланса между разными классами инвестиций, которые зачастую играют друг против друга. Эти инвестиции окупаются в разные периоды времени. Поэтому возникает конфликт интересов, который препятствует реализации грамотной стратегии в отношении инвестиционного портфеля. В этом заключается суть новаторской дилеммы, идею о которой Клэй Кристенсен выдвинул несколько лет назад. Как указал Кристенсен, здесь нет злодеев – есть только вечно плохие последствия. Поэтому, если мы собираемся предпринимать решительные действия, нам необходимо хорошо ориентироваться в динамике игры.
Конфликт интересов товарных категорий. Модель «трех уровней»
Самый простой способ определить силу, которая нарушает баланс инвестиционного портфеля, – это применить модель «трех уровней», представленную Мердадом Багаи и его коллегами из McKinsey в книге «Алхимия роста»: