Рис. 4. Управление портфелем
Модель «Трех уровней»
Эта модель описывает три различных инвестиционных уровня, каждый из которых обещает прибыли в разные периоды времени.
– Инвестиции уровня 1 должны окупаться в том же финансовом году, создавая тем самым осязаемый уже сегодня денежный поток-.
– Инвестиции уровня 2 также должны значительно окупаться, но не в краткосрочном периоде. Обычно они быстро растут, но их успех имеет шаткую основу, а потому необходимо время для того, чтобы они обрели твердую почву. Кроме того, поскольку принятие товара рынком редко происходит «линейно», периоду стабильности предшествуют взлеты и падения. В то же время они требуют серьезных вложений в текущем году, не создавая соответствующих доходов, и поэтому требуют терпения.
– Инвестиции уровня 3 – это инвестиции в будущие направления деятельности, которые окупятся через несколько лет. Они не должны появляться на рынке в течение текущего планового года, и поэтому, хотя они претендуют на финансирование научных исследований и опытно – конструкторских разработок, они не влияют на производственный план поставки продукции и услуг на рынок.
Теперь, если мы отобразим эти три уровня в матрице роста/ценности, увидим, как они пересекаются со стратегией управления портфелем.
Рис. 5. Наложение модели «Трех уровней» на Матрицу роста/Ценности
Как видно на диаграмме, все материальные результаты собираются на уровне 1, и руководители этого уровня несут ответственность за соответствующие показатели. Это всегда создает сложности, особенно когда возрастает необходимость делать больше с меньшими затратами. Поэтому руководители уровня 1 ревниво охраняют финансовые средства, которые им выделили для работы, и вполне могут прибирать к рукам любые другие. Они не поступают плохо в данном случае, поскольку способность приберечь ресурсы на случай встречи с превратностями конкурентного рынка – это признак превосход – ных менеджеров уровня 1. Дарвинский отбор происходил на основе такого поведения.
В такой ситуации инициативные группы уровня 2 чувствуют себя не очень комфортно, ведь им еще предстоит доказать ценность своих предложений. А для этого они должны претендовать на те же ресурсы, что и менеджеры уровня 1. Но пока инновации не обрели настоящую ценность, и прибыль от них лишь предполагается, выделение средств уровня 1 на эти проекты вызывает серьезные опасения.
Почему так происходит? Просто потому, что необходимо намного больше средств, чтобы создать доход на уровне 2, чем на уровне 1. Спрос на товарную категорию и репутация компании еще не упрочились, а значит, салазки еще не смазаны. Более того, продавцы на местах и их старые клиенты еще не знакомы с новым продуктом, как ничего не знают о товаре и потенциальные покупатели, которые, вероятно, станут целевыми потребителями[13]. Опыта и знаний в этой сфере у всех недостаточно либо вовсе нет, и партнеры остаются в режиме «жди и смотри».
Учитывая все это, стоит ли удивляться, что инновациям уровня 2 недостает финансовых ресурсов уровня 1, особенно когда руководящий состав уровня 1 оценивается в первую очередь по выполнению своих материальных обязательств.
Заметьте, что у инициатив уровня 3 нет подобной проблемы. Они не должны приносить прибыль в текущем периоде и поэтому не предъявляют претензий к стоящей на передовой рынка команде уровня 1. Действительно, они часто гордо выступают впереди перспектив– уровня 1 как предвестники великого будущего. И так как сегодня эти великие перспективы недоступны, они не конкурируют за потребительский доллар уровня 1. Но в случае с проектами уровня 2 дело обстоит иначе. Они поступают в продажу уже сейчас и могут отвлечь внимание потенциального клиента, пустив под откос множество уже существующих предложений. Так что это еще один страйк[14].
Но это еще не все. Предложения уровня 2 являются незрелыми, а значит, с точки зрения комплексного решения неполными. Чтобы выполнить обещание, данное потребителю, их необходимо дополнить услугами профессионального характера, чтобы все предложение стало целостным. Эти услуги должны предоставляться со скидками, потому что в действительности они восполняют то, что уже было обещано потребителям. Более того, формирование набора решений в первый раз сопряжено с рисками и неопределенностью. Команда профессиональных услуг уровня 1 должна принести определенную сумму дохода и маржинальной прибыли. Этого намного проще достичь, выполняя установленные требования для обычных заданий. Еще один страйк уровню 2.
13
Целевой потребитель – это часть целевой аудитории, человек/организация, которые с наибольшей вероятностью купят предлагаемый товар или воспользуются предлагаемой услугой.
14
Страйк (англ. strike) – ситуация в бейсболе, когда бэттер (бьющий) не нанес удара при подаче. Если бьющий набирает три страйка – это называется страйк – аут (англ. strike‑out), – бьющий выбывает из игры.