3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная роль.
4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму» никогда не выходит.
5. Помните…
Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.
То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.
Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.
Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), — думайте сами.
6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.
Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».
7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.
9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.
10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.
11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам.
ЧАСТЬ 2. НАБОР ПЕРСОНАЛА СВЕРХУ ДОНИЗУ
МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР
Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…
Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.
Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение — нормальный, естественный и постоянный процесс.
Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж, кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.
Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы.
Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.
Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента. Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.
Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести. Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.
О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.
Кадровое пополнение бывает:
1. Поточным. Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.
2. Крупно— и мелкосерийным. Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.
3. Штучным. Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!
4. Экстренным. Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь, так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка, и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!