Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости» ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего — его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя, довольно типична).
Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи приступить к более детальному изучению кандидата.
В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово. Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки Б.
Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на ранние стадии отбора!
Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт: испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери, вызываемые незаполненной вакансией.
Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора (типа А)?
Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе предвидеть это обстоятельство?
Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это — ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?
Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.
● Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в принятии решения о пригодности кандидата.
● Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник, успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе, а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его непосредственного руководителя.
● Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы, а там про него такое могли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит на кадровиках.
Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.
ОТКУДА БРАТЬ КАДРЫ?
Фирме требуется главный бухгалтер.
Заместитель говорит директору:
— У меня есть хорошая кандидатура. Правда, ему еще полгода сидеть…
Глава, в которой автор сравнивает различные источники кадрового комплектования и приходит к выводу, что все относительно
Я лично знаю всего шесть источников, из которых организация может черпать свое кадровое пополнение.
• Из числа «родственников и знакомых Кролика» (то есть по рекомендациям сотрудников или иных доверенных лиц).
• Из других организаций, переманивая их персонал.
• С рынка труда по объявлениям в разных информационных каналах.
• Из вузов, из числа старшекурсников и выпускников.
• На ярмарках вакансий.
• Пользуясь услугами рекрутерских фирм и/или государственных служб занятости.
Если вам известны другие источники, рад буду услышать нечто для себя новое.
Мне приходилось пользоваться всеми шестью способами или наблюдать, как пользуются другие. Все они имеют достоинства и недостатки, обсуждение которых должно быть интересно для профессионала (по крайней мере, начинающего).
Итак, давайте по порядку.
Набор по рекомендациям
Этот способ пополнения в начале 90-х годов был чуть ли не единственным для нашего молоденького и неопытного бизнеса. Многочисленные кооперативы, а затем — ТОО создавались обычно близкими знакомыми или родственниками, оттуда же брались и кадры. Бытовало мнение, что брать людей «с улицы» опасно: нужны свои.
Сейчас набор персонала по знакомствам практически исчерпал себя, и вот почему.
Во-первых, давайте поближе рассмотрим ситуацию: некто из ваших родственников, друзей, сотрудников фирмы или иных доверенных лиц рекомендует к вам на работу своих знакомых.
Как вы полагаете, кому рекомендатель хочет помочь в первую очередь: фирме или тому, кого рекомендует?
Не знаю, как у вас, а в моей практике — второе, процентах в девяноста случаев. Да и оставшиеся 10% — это скорее ситуации, когда помочь хотят обеим сторонам. Это уже наводит на размышления. И когда слышишь от собственной тетки: «Есть очень хороший мальчик, только-только институт окончил. Может, возьмешь его к себе на работу?», то возникает вопрос: а что делал бы очень хороший мальчик, не посчастливься ему знать тетушку? И что делают остальные мальчики, с тетушкой не знакомые: без работы сидят?
Во-вторых, а с чего тетушка взяла, что мальчик хороший! Углубленное интервью показывает, что она и мальчика-то не видела, но он сын подружки, а та — точно гарантирует, что хороший. Кстати, тетушка даже запамятовала, какой институт мальчик заканчивает, а уж чем занимается ваша фирма и требуются ли ей такие специалисты — она и вовсе не в курсе.
В этой связи вспоминаю не очень приятную историю, имевшую со мной место лет десять назад. Я тогда работал в маленьком свежеиспеченном рекламном агентстве, куда устроился, само собой, по знакомству (бывшие сослуживцы позвали). Всего-то человек с десяток сотрудников, и, как тогда было обычно, все занимаются всем. Я, естественно, — кадрами помимо прочего. И вот генеральный директор, он же владелец, просит посмотреть очень хорошую девушку, которую горячо рекомендовал его папа. Ну разве тут откажешь?
Вызываю. Приходит девушка, на вид, правда, ничего… Во всех остальных отношениях — тоже. Ничего путного не умеет, не знает, во всяком случае, полезного для фирмы. Начинаю осторожно выяснять уровень отношений с папой генерального. И слышу историческое: «А мы с ним вместе собак гуляем!»
Самое смешное, что папа на отказ жутко обиделся: он-то со своим опытом сразу видит, что девушка хорошая!
В-третьих, если рекомендателем являются не папы и тетушки, а ваши собственные сотрудники, знающие, кто нужен, а кто нет, дело тоже не такое простое.
Для нас, русских, слово «свои» имеет какое-то сакральное значение, идущее, наверное, еще со времен традиционной общины. Сам факт, что ты этого человека знаешь лично, а тем более — учился вместе, создает ореол надежности.