Я знал некоторых из этих людей лично, о других был наслышан благодаря их солидной репутации. Джим Коллинз был моим однокурсником в Стэнфорде. Уже тогда он произвел на меня огромное впечатление по двум причинам, никак между собой не связанным. Во-первых, он задавал профессорам вопросы умно, остро и храбро – редкостное умение для студента. Во-вторых, он был заядлым скалолазом, и его хобби распространялось даже на стены зданий Стэнфорда.
Как раз в годы нашей учебы в университете преподавал профессор Джерри Поррас. Несколько лет спустя он в соавторстве с Коллинзом издал книгу Built to Last{31}, которая цитировалась в статье Кирби как один из основных источников. Профессор Поррас одним из первых подвиг меня к серьезному размышлению над вопросами организационной эффективности. Мы, его студенты, на протяжении курса должны были вести «журнал реакций», который он регулярно и скрупулезно просматривал. Именно благодаря Поррасу я стал способен оценить значение многочисленных «мягких» факторов (над которыми мое «твердое» инженерное образование вынуждало меня лишь посмеиваться), непосредственно и мощно влияющих на успех или провал организаций.
Через несколько лет после окончания бизнес-школы, подгоняемый неутолимой любознательностью, Коллинз вернулся в Стэнфорд и начал свою исследовательско-преподавательскую карьеру, а вскоре был удостоен награды как лучший преподаватель. Проведя семь лет в Пало-Альто, он вернулся в родной город Боулдер (штат Колорадо), где организовал исследовательскую лабораторию в своей старой школе. Он стал независимым исследователем и писателем. Вопреки малым шансам ему удалось выпустить два бестселлера подряд: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (в соавторстве с Джерри Поррасом) и Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[12]. В первом рассмотрены черты, которые отличают выдающихся лидеров. Во втором Коллинз со своей исследовательской группой продвинулся еще дальше, описав команды людей в компаниях, которые смогли сделать впечатляющий рывок вперед и удерживались на пике успеха не менее пятнадцати лет. Джим Коллинз недавно заметил:
«Мы применяем строгий метод соответствия пар, сравнивая компании, которые сумели стать великими, с контрольной группой тех компаний, которые этого добиться не смогли. Все наши эмпирические выводы строго следуют из имеющихся данных. Изучая и сравнивая компании, которые сделали скачок от хороших результатов к выдающимся и удерживались на этом уровне не менее пятнадцати лет, с теми, которые такого скачка сделать не смогли, мы задавали простой вопрос: какие принципы объясняют разницу?
Например, сравнивая Wells Fargo Bank с аналогичным банком в эпоху дерегулирования банковского рынка, мы обнаружили, что его CEO Дик Кули фокусировался в первую очередь на людях, в отличие от руководителей сравниваемого банка. Вместо того чтобы разрабатывать стратегию преодоления бурного периода дерегулирования, он создал лучшую, наиболее способную к адаптации команду в отрасли. «Именно так мы строим будущее, – говорил Кули. – Если у меня не хватит проницательности разглядеть грядущие перемены, это сделают люди из моей команды. И они достаточно гибки, чтобы справиться с любыми переменами». Дик Кули понял, что в изменчивом мире главная страховка от неопределенности – это люди, способные адаптироваться ко всему.
Наше исследование целиком основывается на методе парного сравнения: мы выявляем контраст между компаниями, которые смогли добиться значительных результатов, и теми, которым это не удалось, – в одинаковых условиях. Мы можем найти «оазисы величия» практически в каждой отрасли: авиаперевозки, дерегулированная банковская сфера, производство стали, биотехнологии, здравоохранение и даже среди некоммерческих организаций. Каждая компания имеет свой набор ограничений, и все же некоторые делают скачок, а другие – в тех же самых условиях – нет. Отсюда следует, возможно, самый важный вывод: выдающиеся достижения не являются функцией обстоятельств. Как оказалось, они представляют собой результат сознательного выбора и дисциплины»{32}.
Коллинз и его команда нашли самые убедительные доказательства тому, что выдающиеся лидерские качества и способность формировать превосходные команды руководителей высшего звена – два основных условия высокой результативности корпораций. Как резюмировал Коллинз, для лидера, желающего построить великую компанию:
31
James C. Collins and Jerry I. Porras,
32
THE FOCUS online (http://www.ezifocus.com/content/thefocus/ issue/article.php/article/54300471), vol. X/l, 2006. Заглавная тема от Jim Collins: “Filling the Seats: How People Decisions Help Build a Great Company.” («Заполняя места: как решения о людях помогают строить великие компании»). Эта цитата в данной книге, наряду с еще несколькими, взята из ответов Коллинза на серию вопросов, которые я подготовил специально для секции «Вопросы и ответы» нашего корпоративного журнала.