Но существует ли способ капитализировать эту возможность, принимая во внимание все сложности, связанные с оценкой менеджеров? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо пересечь американский континент с востока на запад, а потом побывать в Австралии 1972 года.
Когда я учился по программе MBA, одной из моих дисциплин по выбору был курс маркетингового моделирования. Его вел Дэвид Монтгомери, ныне почетный профессор Стэнфорда и бывший директор Института маркетинговых наук. Этот курс посещали несколько аспирантов и еще меньшее число студентов MBA – отчасти потому, что курс имел славу одного из самых строгих количественных курсов в бизнес-школе. В течение всей своей профессиональной карьеры я мысленно возвращался к статье, которую мы изучили в ходе этого курса, а именно к основополагающей работе Ирвина Гросса, опубликованной в Sloan Management Review в 1972 году и озаглавленной «Творческие аспекты рекламы»{47}. Смутно припоминаю, что в этой статье предпринималась весьма элегантная попытка количественно измерить то, что измерить очень сложно, – ожидаемую отдачу от конкретных инвестиций в рекламу.
Несколько лет назад я отыскал эту статью – и не был разочарован. Статья повествовала о том, как компании, производящие потребительские товары, обнаружили, что более умные инвестиции в рекламу резко повышали их прибыльность, что позволило им создать статистические модели для количественного измерения ожидаемого возврата на адекватные инвестиции в производство и оценку рекламных материалов. Копнув еще глубже, я обнаружил, что через несколько лет после статьи Гросса в том же журнале вышла работа Дармона «Управление персоналом продаж: оптимизация процесса найма»{48}, в которой сделана попытка применить такие же модели для оптимизации инвестиций компаний в свой персонал по продажам.
Это заставило меня задуматься. Не перегружая вас подробностями этих сложных моделей и расчетов, скажу, что успешно применил их для расчета ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и наем лучших кандидатов на менеджерские позиции. Полученные результаты меня просто ошеломили: при самых консервативных предположениях об обоснованности надежности оценки кандидатов отдача от таких инвестиций запросто может достичь и превысить 1000 процентов{49}. Это и есть денежное выражение умения правильно выбирать людей.
Но насколько категоричен я могу быть в своем утверждении? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим его в нескольких плоскостях. Начнем с географического разреза.
Решения о людях в разных странах
В главе 1 я рассказал о своем интервью с Эгоном Зендером, состоявшемся летом 1986 года. Эта встреча была успешной, так как в результате я был принят на работу в EZI. Вскоре после этого я вернулся в Аргентину, где профессия подбора руководящих кадров только начинала зарождаться.
Одним из моих первых клиентов, с которым я тесно сотрудничал в течение двадцати лет, был Норберто Морита. Японец по происхождению, он родился в Аргентине, окончил университет с дипломом инженера-химика с лучшим средним баллом на курсе, затем получил степень MBA с отличием в Колумбийском университете.
За его выдающимися академическими успехами последовала не менее впечатляющая карьера менеджера. В 1975 году он поступил на работу в Corning Glass, где успешно продвигался по карьерной лестнице, постепенно принимая на себя руководство в сфере финансов, планирования и контроля (сначала в США, а потом в Великобритании). Через шесть лет работы в фирме он был назначен CFO европейского дивизиона, а еще через два года стал CEO французского отделения фирмы – крупнейшего филиала за пределами США.
В 1985 году Морита вернулся в Аргентину и занял пост CEO компании Quinsa – лидирующего производителя напитков в регионе. В управлении Quinsa доминировало одно семейство; в свое время компания сильно пострадала вследствие нескольких неудачных попыток владельцев перевести менеджмент компании на профессиональные рельсы. Морите удалось успешно трансформировать компанию, что сделало Quinsa не только лучшим примером профессионализации семейного бизнеса в Латинской Америке, но и одним из выдающихся примеров системного управляемого создания корпоративной ценности.
Морита ушел из Quinsa в 1997 году, чтобы организовать Southern Cross Group – партнерство для осуществления портфельных инвестиций в частные бизнесы в Латинской Америке. Но в Quinsa он оставил такую замечательную команду, что компания продолжала показывать выдающиеся результаты еще в течение десятилетия после его ухода, достигнув высшего уровня прибыльности в своей истории – и это несмотря на драматический кризис, разразившийся в тот период в Латинской Америке, не пощадивший и Аргентину. В те же нелегкие времена Морита был невероятно успешен и в своем инвестиционном бизнесе.
47
Irwin Gross, “The Creative Aspects of Advertising,”
48
R.Y. Darmon, “Sales Force Management: Optimizing the Recruiting Process,”
49
For a further elaboration on the value of good people decisions, refer to my article, “Getting the Right People at the Top,”