Но я хочу предостеречь вас от ошибочного вывода, что решения о людях важны только на вершинах корпоративной иерархии. Хотя люди наверху определенно контролируют больше ресурсов и имеют больше полномочий, даже работники на низших ступенях могут оказывать существенное влияние на организацию – как положительное, так и отрицательное. Важность выбора правильных людей на всех уровнях является ключевой темой книг профессора Стэнфорда Джеффри Пфеффера The Human Equation{57}[17] и Competitive Advantage through People{58}.
Говоря о размерах
Что можно сказать о размерах организаций? За двадцать лет я работал по заказу компаний как самых маленьких – с оборотом, не превышающим одного миллиона долларов в год, – так и самых больших, с миллиардными оборотами. По моим наблюдениям, решения о людях важны для компаний любой величины.
Фактически можно заметить, что в абсолютном отношении ставки больше в крупных компаниях, а в относительном отношении – в небольших. GE наверняка может пережить одно-два плохих назначения на высшем уровне. А вот небольшое новое предприятие может быть уничтожено на корню одним-единственным плохим решением – причем не только на высшем уровне.
В годы моей учебы в Стэнфорде (1981–1983) в Кремниевой долине начинался бум венчурного бизнеса. В результате одним из самых популярных тогда факультативных курсов стал курс, посвященный стартапам, предпринимательству и управлению малым бизнесом. Настоящей Библией для этого курса стала маленькая и крайне практичная книга стэнфордца Стивена Брандта. В ней были даже свои «десять заповедей» для выживания малого бизнеса. Первая заповедь гласила: «Ограничь число первоначальных участников только теми людьми, которые могут осознанно прийти к соглашению о том, что компания должна сделать, для кого сделать и когда сделать, и способны внести реальный вклад в осуществление задуманного». Пятая заповедь была такова: «Найми ключевых людей, предварительно заручившись доказательствами их успеха в том, что им предстоит сделать, и в том, что они это делали в той манере, которая будет согласовываться с выбранной системой ценностей предприятия»{59}.
Ищите людей, которые могут эффективно работать вместе. Ищите победителей, которые способны решить ключевые задачи теми способами, которые созвучны вашей системе ценностей. Иными словами – принимайте выдающиеся решения о людях.
Так было всегда
Давайте примем тот факт, что практики и ученые сходятся в глобальной важности решений о людях для организаций больших и малых, новичков и корифеев бизнеса, на высших и низших ступенях их иерархии. Но может быть, это всего лишь модное поветрие? Может, через несколько лет какая-нибудь новая теория затмит эту? Все имеющиеся на сегодня доказательства свидетельствуют, что это не так. Для начала давайте заглянем в прошлое.
Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors – от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».
«По нынешним меркам, – признает Друкер, – видение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».
Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту{60}. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.
В новом предисловии к этой книге, которую также считал лучшей книгой по менеджменту, Питер Друкер привел главные, на его взгляд, выводы. Обращая внимание на профессиональный подход к управлению, Друкер подчеркивает, что «работа профессионального менеджера состоит не в том, чтобы любить людей, и не в том, чтобы их переделывать. Она состоит в том, чтобы заставить работать их сильные стороны. Неважно, нравится ли ему человек по натуре и его способ исполнения своих обязанностей, его результативность – единственное, что имеет значение; лишь на нее позволительно обращать внимание профессиональному менеджеру». Результативность, по словам Друкера, – это больше, чем прибыль. «Это также и личный пример. А для этого нужна цельность натуры».
57
Jeffrey Pfeffer,
58
Jeffrey Pfeffer,