Правильный выбор людей – это ремесло. Ему можно научиться, и ему можно научить.
Что делает менеджера успешным
Каким образом можно было бы определить личный успех?
На мой взгляд, один из лучших примеров анализа персонального успеха приводят исследователи при Центре творческого лидерства в Гринсборо, Северная Каролина{10}. Проанализировав сотни ситуаций подбора менеджеров высшего звена, эти исследователи пришли к выводу, что руководителей считают успешными, если они: 1) показывают высокую результативность организационной деятельности и 2) хорошо выстраивают отношения, особенно с подчиненными.
Согласно этому определению, высокая результативность организационной деятельности (это предмет нашей следующей главы) является необходимым компонентом личного успеха. Но на чем основана она сама? Ее генерируют работники организации, у которых развита способность правильно выбирать людей и принимать решения о них, о каждом отдельно взятом человеке. Несомненно, существенную роль в успехе играет стратегия, важно наличие отличных продуктов и услуг, активы также имеют большое значение. Но за каждым из этих компонентов – за их созданием и верным использованием – стоят выдающиеся люди.
Что еще мы можем почерпнуть из литературы по менеджменту относительно причин успешной карьеры выдающихся лидеров? Одно из наиболее значительных исследований успешных менеджеров изложено в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана First Break All the Rules[7]. Основанное на проведенных организацией Гэллапа 80 тысячах подробных интервью с менеджерами более чем 400 компаний, это, наверное, крупнейшее исследование всех времен в данной области. Один из ключевых выводов, сделанных авторами книги – в отличие от нашего мнения о самих себе, – гласит: ни у кого из нас нет безграничного потенциала{11}.
Следовательно, если вы не можете полагаться только на личное развитие, вам надо нанимать и продвигать людей, которые обладают нужными талантами. Ваша главная задача – взять к себе лучших людей, расставить их на лучшие позиции, обеспечивающие их рост и развитие, и оказывать им всяческую помощь.
В своей следующей книге The One Thing You Need to Know… About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success[8] Маркус Бакингем рассуждает о четырех навыках, которые нужно отшлифовать, если вы хотите добиться успеха в качестве менеджера. Начинает он с того, что менеджеры, во-первых, должны подбирать правильных людей{12}.
Рассмотрев четыре базовых навыка хорошего менеджмента, Бакингем переходит к тому «единственному, что составляет выдающееся управление». По мнению Бакингема, это «поиск и последующая капитализация уникальных способностей каждого сотрудника». Другими словами, вы сначала находите выдающихся людей, а потом ставите каждого на нужную позицию – вот два фундаментальных шага в принятии правильных решений о людях.
Бакингем заканчивает свою книгу рецептом «длительного личного успеха»: «Выявите то, что вы не любите делать, и прекратите это делать». Но чтобы прекратить делать то, что вы делать не любите, вы должны иметь возможность делегировать эту работу, то есть вам нужно иметь в своем окружении людей, которые могли бы за это взяться. Давайте теперь представим, что на первых порах вам нравилось то, что вы делаете, но за многие годы порядком надоело. Как продолжать двигаться вперед? Опять же вам надо иметь рядом людей, которые заменят вас. Подготовка хороших преемников во многих случаях является необходимым условием для собственного продвижения. Это еще один повод овладеть мастерством подбора и продвижения лучших людей.
За грань очевидного
Правильный выбор людей крайне важен для крупных и традиционно настроенных иерархий. Но даже в тех компаниях, где профессионалы управляют небольшим штатом (как это всегда было в моем случае), влияние выдающихся решений о людях на личную эффективность может быть весьма впечатляющим.
На втором году работы в EZI я стал подыскивать нового ассистента. Я решил, что консультанту по подбору кадров, коим был я в то время, нет никакого смысла привлекать к этому делу какое-нибудь агентство по подбору персонала.
Для начала я тщательно обдумал, что мне в действительности необходимо, сразу исключив вариант, что мне просто нужен человек, похожий на того, кто занимал эту должность ранее. Затем я обсудил со своими более опытными коллегами «профессиональный портрет» идеального ассистента и изменил свое видение на основании этой информации. К тому же меня пленял пример Эгона Зендера, который нанял своего замечательного ассистента Бригитту Йенш одновременно с открытием фирмы, 43 года назад, и продолжает работать с ней до сих пор.
10
Valerie I. Sessa and Jodi J. Taylor,
11
Marcus Buckingham and Curt Coffman,
12
Marcus Buckingham,