Что делает лидер и чего ожидают от него подчиненные
Глава 1. Когда лидер максимально проявляет себя
Брайан Алинк считает, что цифровая революция имеет столь же масштабные последствия для человечества, как и промышленная[1]. Путь, которым компании решают внутренние проблемы, применяют инновации, молниеносно и эффективно подают эти инновации миллионам людей, кардинальным образом меняет содержание таких понятий, как рабочее место, рынок и даже общество. Но сколь бы все это ни было увлекательно, кое-что завораживает Брайана еще больше: в новых условиях появляется шанс стать еще более эффективным лидером[2].
Именно это и случилось, когда к Брайану обратился банковский холдинг Capital One Financial Corporation с просьбой помочь усовершенствовать систему обслуживания кредитных карт. Задача в корне отличалась от того, чем ему до сих пор доводилось заниматься как руководителю. Требовалось буквально «изменить ход мышления лидеров банковской индустрии таким образом, чтобы они вводили и расширяли цифровой способ взаимодействия. То есть речь шла о решении реальных проблем, вызывающих у клиентов затруднения, опасения и доставляющих неудобства».
Когда Брайан вступил в должность вице-президента Card Digital Channels, под его руководством оказалась новая, только-только сформированная команда, что сопровождалось, по его словам, сумятицей и неразберихой. Несколько недель он провел, совещаясь с главами отделов и менеджерами, «просто слушая, вникая в детали, изучая контекст и пытаясь уяснить, что необходимо изменить». Ровно то же он делал и в разговорах один на один, и во время общих бесед со своей командой. Он опирался на философию лидерства, которая верой и правдой служила ему многие годы. «В начале серьезного пути, — говорит Брайан, — очень важно узнать друг друга».
Необходимо знать, кто эти люди, работающие бок о бок со мной: каковы их жизненные ценности, что они любят, о чем волнуются, что отстаивают. И еще мне нравится, чтобы при знакомстве во мне видели не начальника, стратега или аналитика, а живого человека, который хочет приобрести новый важный опыт и сделать мир чуточку лучше.
В общем, Брайан собрал свою команду на четырехчасовой разговор. Он начал с того, что хочет создать атмосферу доверия.
Такая атмосфера подразумевает, что мы занимаемся делом, имеющим для нас глубокое значение, и воспринимаем это как свой долг.
Доверие приходит с пониманием, что важно для того или иного человека, что он ценит и любит. А потому мы должны стать восприимчивыми и открытыми. Доверие может строиться только на открытости.
Брайан вспоминает: каждый раз, когда он говорил об этом со своей новой командой, происходило нечто поистине «волшебное». Собравшиеся раскрепощались, начинали делиться мыслями, личными проблемами. Все сталкиваются в жизни с трудными моментами, и, как считает Брайан, эти ситуации и формируют человека как личность. «Что всех нас тревожит и не дает покоя, — говорит Брайан, — так это желание делать что-то значимое для тех, с кем мы работаем и живем. Что-то, что поможет им вырасти над собой и трудиться на благо других людей. Именно это мы и должны сделать для своих клиентов».
Во время этих первых встреч Брайан и члены его команды осознали, что ими движут одни и те же ценности и идеи, благодаря чему легко удалось выстроить общую стратегию.
Каждый чувствовал себя частью коллектива, объединенного подходом и ответственностью за совместную работу.
Затем Брайан созвал общее собрание всех отделов, на котором руководители, входившие в его команду, проводили такие же групповые занятия, как проводил с ними Брайан. Далее был предложен новый план, к обсуждению которого привлекли абсолютно всех сотрудников: разработчиков, программистов, дизайнеров. Таким образом удалось четко и ясно разъяснить предстоящую миссию. «Это получилось, — говорит Брайан, — благодаря тому, что все были эмоционально открыты, внимательно и с доверием слушали коллег и готовы были работать сообща, добиваясь успеха».
Однако руководство компании не хотело останавливаться на локальных победах: цель стояла глобальная — помочь перейти на цифровую систему обслуживания всему кредитному сектору рынка. То есть требовалось, чтобы работающие во всех сферах представляли картину целиком и участвовали в ее реализации. Во всех сферах без исключения — дизайнерских, кредитных, коллекторских, обеспечивающих безопасность, осуществляющих все виды поддержки и взаимодействия с клиентами. Команда Брайана организовала встречи с лидерами других игроков на рынке и делилась с ними своими устремлениями. Тщательно собранные статистические данные иллюстрировали проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, и становились предметом обсуждения, каким образом сотрудничество поможет оптимизировать этот процесс.
1
Если не указано иное, все цитаты взяты из тематических исследований выдающегося лидерства, из базы или же из личных интервью с лидерами. Информация о должности и регалиях респондентов могла несколько измениться к моменту публикации исследования или издания книги. В нескольких случаях, когда интервьюируемые просили не использовать настоящих имен, мы заменили их на вымышленные. Все остальные детали не претерпели
2
Благодарим Стива Котса, поделившегося с нами этим случаем, а также самого героя за предоставленные комментарии.