Я поважаю людину, яка точно знає, чого бажає. Велика частина всього зла у світі випливає з того, що люди не досить добре усвідомлюють свої цілі. Вони спромоглися спорудити вежу і не доклали більше зусиль на фундамент, щоби збудувати халупу.
Вміння об’єднати всі ці інгредієнти з правильним розрахунком часу та противаг — можливо, головна ознака компетенції у цьому новому тисячолітті. Але вона ще не стала нормою професійної та особистої поведінки, до цього ще далеко. Застосування цієї усвідомленості до всіх аспектів нашого життя залишається нелегким завданням. Модель природного планування є органічною, однак у багатьох випадках не працює автоматично.
Однак внесення в роботу лише частини цієї моделі дає величезну вигоду. Зворотний зв’язок, який я багато років отримував із цією моделлю, підтверджує, що навіть найменший приріст у використанні природного планування значно поліпшує просування справ. Це чудово — бачити, як робота в режимі мозкового штурму над майже кожним аспектом життя стає стандартом для такої великої кількості людей. Це насолода — чути від керівників, які використали запропоновану модель як спосіб конструювання важливих зустрічей і дискусій та отримали велику користь від цього. Все це лише підтверджує, що природний спосіб роботи нашого розуму — те, на чому треба зосереджуватися, щоби впливати на події у фізичному світі.
Названа модель є лише основним принципом визначення результатів і дій для всього, що ми вважаємо нашою роботою. Коли ці два ключових моменти уваги стають нормою нашого щоденного життя, вихідна лінія продуктивності переходить на інший рівень. На додаток мозковий штурм — найкреативніший спосіб вираження та фіксації ідей, перспектив і деталей проектів — довершує елегантний набір звичок, які допомагають залишатися спокійним і вирішувати справи.
Перехід до позитивної організаційної культури
Щоби підвищити стандарти продуктивності групи, не потрібні великі зміни. Я постійно отримую зворотний зв’язок, який підтверджує, що після навіть фрагментарного використання описаного принципу кількома ключовими працівниками справи одразу виконуються швидше та легше.
Конструктивна оцінка діяльності, розподіл переваг, комунікація, настанови та процедури в контексті цілей і бажаних наслідків стають дедалі важливішими для всіх організацій, про які я знаю. Виклики для наших компаній множаться, враховуючи тиск сучасної глобалізації, змагальності, розвитку технологій, мінливих ринків, непередбачуваних коливань економіки і дедалі вищих стандартів кількості й якості виробництва, отож мислення в стилі «результат/дія», ймовірно, є необхідною звичкою у XXI столітті.
«Яких подій ви очікуєте на цій зустрічі?», «Яка мета цього бланка?», «Які здібності повинен мати ідеальний претендент на цю роботу?», «Чого ми прагнемо досягти за допомогою цієї програми?» Цих та інших простих питань усе ще вельми бракує у багатьох організаціях. На великих нарадах звучить маса гарних слів, але тільки якщо навчитися запитувати «Чому ми це робимо?», «Як це має виглядати, коли справу буде успішно вирішено?» і відповідати на такі запитання на щоденному робочому рівні — це дасть глибокі результати.
Найчастіше питання продуктивності, висловлені на найвищому рівні в компаніях, з якими ми працюємо, зосереджені навколо електронної пошти й нарад — їх занадто багато і забагато часу витрачається на роботу зі, здавалося б, зовсім не стратегічними справами в їхніх межах. Ці засоби комунікації можуть легко перетворитися на непродуктивний вихор, який висмоктує енергію. Безладні наради призводять до зайвої електронної пошти, яка породжує потребу у з’ясувальних нарадах, вони продукують більше пошти, і так далі. І електронна пошта, і наради є важливими для організаційного життя, але вони дуже часто стають необхідним злом, здебільшого через брак чіткості в цілях і очікуваних результатах.
Розподіл повноважень природно виникає для індивідів, коли вони переходять від нарікань і жертовної риторики до результатів і дій, визначених для виконання. Коли це стає стандартом у групі, то помітно поліпшує як атмосферу в колективі, так і продуктивність його працівників. Існує достатньо інших проблем і можливостей, щоб ними перейматися; негатив і пасивний опір мають постійно поступатися місцем зосередженню на бажаних результатах у межах відповідного горизонту.
Бачення без завдання — це мрія; завдання без бачення — це рутина; бачення та завдання — це надія всього світу.
Мікрокосм того, як люди працюють зі своєю вхідною інформацією, електронною поштою та з іншими людьми, відобразиться в макрореальності їхньої культури й організації. Якщо мета не досягається, якщо рішення про те, що чинити, одразу наштовхуються на опір, якщо не всі відкриті виробничі цикли провадяться відповідально, ентропія в групі наростатиме, а також постійно підтримуватиметься стресова ментальність «облоги, вогню та кризи». Якщо ж, навпаки, індивіди застосовують принципи Системи вирішення справ, організація відчує новий стандарт високої продуктивності. Проблеми та конфлікти від цього не зникнуть — вони залишаться з нами, поки ми пробуємо змінити (чи підтримати) будь-що в цьому світі. Однак описані в цій книзі робочі стратегії забезпечать зосередженість і структуру для найбільш продуктивної на них реакції.
Мене часто запитують: «А як може ця методологія поліпшити організацію?» Фактично всі викладені тут принципи стосуються як компаній, так і індивідів. Фіксація того, що привернуло увагу групи, прояснення природних бажаних наслідків і дій, регулярний перегляд стану справ, урахування нових обставин і послідовна переоцінка та перерозподіл ресурсів — найважливіші практики для кожної команди чи компанії. Але організацію не можна навчити читати, так само не можна очікувати «поліпшення організації» від самого по собі застосування Системи вирішення справ. Для того, щоб загалом вижити в економіці інформації, більшість організацій потребують людей, які «вже вміють читати»; організація може влаштовувати навчання та забезпечувати підтримку цього процесу. Потрібні також люди, які опанували мистецтво ефективного вирішення справ, аби працювати на нових рівнях, актуальних у нашому столітті. Коли це вочевидь виявляється в компанії завдяки навчанню та моделюванню згори донизу, результати в контексті її продуктивності можуть бути ґрунтовними.
Розділ 14
СВС (Система вирішення справ) і когнітивістика
Від моменту публікації першої редакції книги «Як упорядкувати справи» важливі дослідження в галузі соціальної та когнітивної психології підтвердили й актуалізували дієвість принципів, покладених в основу методології. Донедавна ці практики могли підтверджуватися тільки експериментально, за окремими спостереженнями. Усі, хто коли-небудь застосовував описані тут методи фіксації, прояснення, організації та обмірковування на масиві наявних робочих інструментів, підтвердили ідентичні результати: більші чіткість, контроль і зосередженість разом з усіма особистими й організаційними перевагами, які випливають із цього досвіду. Якщо ви будь-якою мірою почали застосовувати викладені тут практики, ви, безперечно, помітили певні позитивні зміни у своїй поведінці.
Ретельні дослідження, здійснені експертами в галузі когнітивістики, від особистісних до організаційних аспектів, надають відомості, фундаментально суголосні з цією методологією і з чинниками згаданих вище поліпшень. У певному сенсі це схоже на те, що хтось доводить існування гравітації — після того, як ми всі її відчуваємо і маємо з нею справу від самого початку свідомого життя. Але, з іншого боку, це посилює віру в поради щодо вдосконалення робочого процесу, викладені тут, і в те, чому, на перший погляд, прості процеси та звички, описані в книзі, дають такий виразний результат.