Работа допоздна стала национальной традицией, которую не смогли переломить даже американцы в годы послевоенной оккупации. В 1948 году они ввели в Японии летнее время. Идея была такая: интенсифицировать дневной труд, снизить потери рабочего времени и за счёт этого увеличить вечерний отдых. Световой день удлинился, но работники по-прежнему оставались на рабочих местах до наступления темноты, поэтому американское новшество привело лишь к увеличению рабочего времени. В 1952 году, после ухода американцев, японское правительство отменило летнее время и больше к нему никогда не возвращалось, хотя эта тема регулярно обсуждается и даже проводятся ограниченные эксперименты. Главным сдерживающим фактором остаются опасения, что увеличение светового дня приведёт не к вечернему отдыху, а к удлинению переработок и сокращению времени сна.
Японские служащие по-прежнему не мыслят себе ухода с работы до наступления темноты. В этом легко убедиться, прогулявшись в полночь по токийскому району Касумигасэки, где сосредоточены правительственные учреждения. Многие окна в них продолжают в это время ярко гореть. Такая же картина и в деловом центре столицы Маруноути. Таксисты не зря выстраиваются здесь в длинную очередь ближе к полуночи, когда с вокзалов отходят последние электрички, — они лучше других знают, когда бизнес-элита покидает свои офисы. Один сотрудник центрального министерства вспоминает: «Иногда мне удавалось уходить с работы часов в семь. Это бываю очень редко, когда вдруг заканчивались текущие дела. В остальных случаях окончание рабочего дня по умолчанию определялось временем отхода последней электрички. <…> И то скорее по причинам экономии. Если сотрудник не успевает на последний поезд, начальник обязан выдать ему талон на такси. А число талонов заложено в бюджете отдела и строго лимитировано. <…> Впрочем, что на электричке, что на такси, домой обычно добираешься к часу ночи. Так с девяти утра и до часу ночи проводишь с сослуживцами по шестнадцать часов в сутки» (Миямото. 122).
Безусловна, большая часть сверхурочного времени отдается работе. Но не всегда. Японский трудовой коллектив — это семья, а семье положено не только дружно и в полном составе трудиться, но и отдыхать вместе. Поэтому, когда японская мама говорит ребёнку «сегодня вечером у папы много работы, он придёт поздно», она имеет в виду, что папа должен быть вместе с сослуживцами, где бы они ни находились и чем бы ни занимались. Вот что пишет по этому поводу участник таких «семейных трудовых коллективов», не полностью усвоивший их идеологию: «До сих пор мне трудно понять некоторые вещи. Можно согласиться с тем, что сотрудники остаются допоздна на работе, когда её накапливается много. Труднее понять, когда они во внеурочное время организуют на работе очередной «междусобойчик». Дом и работа меняются местами, никакого производственного напряжения на рабочих местах не ощущается. В обеденный перерыв все едят вместе, вечером выпивают тоже сообща, потом вместе закусывают не особенно вкусным бэнто. Если бы ещё и спали вместе, то получился бы полноценный коллектив всеобщей однополой любви. Я заметил, что распивочные мероприятия в офисах по поводу и без повода объединяют людей, как ничто другое. Они чувствуют себя по-настоящему сплочённой и организованной группой» (Миямото, 118).
Другой причиной, снижающей эффективность рабочего времени, является, как ни странно, деловой этикет. В японских компаниях осуществляется регулярная ротация служащих. Они меняют рабочие места и участки, направления, за которые отвечают. После нового назначения каждый сотрудник вместе со своим предшественником в течение нескольких месяцев лично посещает наиболее важных клиентов своей компании и представляется. Происходит как бы официальная передача полномочий в присутствии всех заинтересованных сторон. В крупных фирмах важные клиенты могут исчисляться десятками, но эта формальная процедура, отнимающая массу рабочего времени, соблюдается повсеместно и неукоснительно.
В процессе согласования заказа бывает необходимо что-то уточнить или дополнить. Там, где по западным меркам достаточно звонка по телефону или электронного письма, представитель японской компании прибывает к заказчику лично, потому что деловой этикет требует персонального контакта. Конечно, такое внимание не может не радовать клиента, оно повышает доверие и «привязывает» заказчика к фирме, но в то же время увеличивает нагрузку на её сотрудников и снижает производительность труда.
Многочисленные этикетные нормы действуют и на рабочем месте. Появление в отделе старшего коллеги из соседнего подразделения или просто сотрудника, которому служащий считает себя чем-то обязанным, требует отложить текущие дела и уделить ему внимание. Выпить зеленого чая, обменяться служебными новостями или просто по-светски побеседовать ни о чём. Все отложенные дела выполняются в сверхурочное время. Эффективность работы важна, но деловому этикету она не конкурент. В этом смысле современная деловая этика не особенно отличается от принципов, которыми руководствовалось японское командование в годы войны: центральное место занимает всё тот же главный ресурс — человеческий фактор. Там, где американец идёт к цели кратчайшим путем, используя самые эффективные ресурсы и методы, японцу приходится двигаться по замысловатой траектории, соблюдая множество неписаных правил и условностей. В этом кроется одна из причин избыточности усилий, необходимых японцам для достижения поставленных целей, что в современных условиях само по себе становится проблемой, требующей решения.
В последнее время японские фирмы начали искать ресурсы повышения производительности труда там, где прежде не искали. Изучив зарубежный опыт, они начинают экспериментировать. Одни компании отключают по вечерам кондиционеры, вынуждая таким образом служащих покидать свои рабочие места. Токийская фирма Рёхин кэйкаку, имеющая торговую сеть в Японии и за рубежом, в начале 2007 года в приказном порядке запретила сверхурочную работу. По результатам первых пяти месяцев она сообщила, что, несмотря на сокращение рабочего времени, производительность труда и зарплата сотрудников повысились.
В историческом плане японцы не знали регулярных отпусков. В древности практиковалась десятидневка — отдых каждый десятый день, плюс храмовые и местные праздники. Несколько дней подряд отдыхали только на Новый год. Отгулы по семейным причинам (смерть родственника, свадьба и т. д.) давались на два-три дня, но не имели регулярного характера. Модернизация не изменила традиционных представлений. Опрос общественного мнения в 1970 году показал, что регулярный выход на работу без отгулов и прогулов (мукэккин) занимает у японцев четвёртое место в списке главныхчеловеческихдостоинств(Нихондзин-но катикан, 15).
За отпускную политику японское правительство тоже получило свою порцию критики от Запада. Внешне ситуация начала меняться. По данным Министерства труда и благосостояния, с 2000 года среднестатистический оплачиваемый отпуск в Японии составляет 18 дней. Это меньше, чем в США, и намного меньше, чем в Европе, где отдыхают по 4–6 недель в году. Однако и его японцы полностью не используют — только половину, по 8–9 дней ежегодно. Да и эту половину отпуска берут не все. Например, в 2006 году ею воспользовались 47%всех наёмных служащих.
Закончив в Японии университет, Масао Миямото отправился на учёбу в США, а потом остался там работать. Вернувшись во второй половине 1980-х годов на родину, он сразу был назначен на должность заместителя заведующего подотделом в Министерстве обороны. В положенный срок Миямото написал заявление на двухнедельный отпуск. В полном соответствии с трудовым законодательством. Тогда он ещё не знал, что на исторической родине неписаные законы бывают важнее писаных. Через несколько дней его вызвал непосредственный начальник. «Мне доложили, что ты попросил двухнедельный отпуск. Ты в своем уме? Ты вообще понимаешь, что такое госслужащий в Японии? На твоей должности отдыхать больше трёх дней подряд не принято!» Заявление нового сотрудника потрясло не только начальника, оно стало главной новостью, которую обсуждало всё управление. Любой работник, рассчитывавший на продвижение, должен был добровольно ограничивать свои запросы по части отдыха. Старожилы управления не могли припомнить случая, чтобы кто-то брал здесь отпуск больше чем на неделю. Причём часть сослуживцев была искренне возмущена беспардонностью новичка, а другая втайне надеялась, что он сумеет переломить традицию и создать прецедент, облегчив тем самым участь коллег. Кончилось тем, что отчаянному новичку дали положенный по закону отпуск при условии, что он придумает под него «уважительную причину». Просто желание отдохнуть ею быть никак не могло. Эта придуманная причина — тоже одна из форм татэмаэ (показная видимость). Таким образом, всё решилось традиционно, в духе компромисса. При этом любопытно, что отдел, в котором работал герой этой реальной истории, в то время имел сравнительно небольшую рабочую нагрузку, о чём прекрасно знало всё управление. Но принцип татэмаэ кимбэн не позволял не только говорить об этом вслух, но даже учитывать в управленческой практике (Миямото, 41,45).