Кроме диетических свойств японской кухни и умеренности в крепких напитках, безусловно играющих свою позитивную роль, психологи называют и культурологический фактор. Они говорят, что японец, до изнеможения работающий в первую очередь на группу, и только потом на себя, получает взамен мощную психологическую компенсацию в виде признания, уважения и поддержки со стороны коллектива. По этой версии, представители индивидуалистической западной культуры, даже добившись личного успеха и обеспечив себе полное материальное благополучие, не могут рассчитывать на что-либо подобное. Благотворное воздействие этого психологического фактора в сочетании с развитой системой здравоохранения будто бы играет не последнюю роль в мировом лидерстве японцев по продолжительности жизни и их выдающемся сердечнососудистом здоровье.
Американский учёный, дипломат и знаток Японии Эдвин Рейшауэр (1910–1990) тоже обратил внимание на эту сторону японских производственных отношений. Он писал: «Складывается впечатление, что для японца работа — это не просто выполнение своих обязанностей по контракту. Это реализация некоего глубокого и сильного чувства, являющегося частью общего мироощущения японца. <…> В Японии к работнику не относятся как к небольшой и легко заменяемой детали большого производственного механизма, что свойственно западной управленческой модели» (Цит. по: Хамагути, 11).
Садзо Идэмицу известен в Японии как один из героев послевоенного «экономического чуда». Он единственный, кому в жесточайшей конкуренции с западными концернами удалось создать японскую нефтяную компанию, носящую его имя. Вот как он объясняет преданность японцев одной фирме, лежащей в основе пожизненного найма: «В Японии сформировалось монокультурное общество семейного типа во главе с императором. <…> Здесь не принято было заключать письменных контрактов, тебя просто похлопывали по плечу и говорили: "займись-ка этим". Ты отвечал: «хорошо», и брался за дело. И готов был отдать жизнь, чтобы выполнить порученное. Поэтому японца непросто переманить на другую работу, даже если там ему заплатят больше. Для нас очень важны духовно-эмоциональные отношения с вышестоящими…» (March, 96).
На Западе любая фирма фигурирует на рынке как товар, который может приносить прибыль или убыток. Купить по сходной цене отставшую в конкурентной борьбе компанию, уволить часть сотрудников, нанять новых, модернизировать и поднять производительность труда, а затем продать предприятие с хорошей прибылью — всё это трудовые будни современного западного капитализма. Японцы думают по-другому. «В Японии компании рассматриваются не как машины по производству денег, а как самодостаточные организации, в первую очередь призванные "служить интересам общества", и только во вторую — приносить прибыль. Многие компании существует веками, и владельцы меняются здесь крайне редко. Ацуси Сайто, президент Токийской фондовой биржи говорит, что японцам трудно представить, что фирма может продаваться, как товар» (The Economist, 19.12.2007).
Система пожизненного найма и преданность одной фирме уходят своими корнями в кодекс самурайской чести. Западная система найма исходит из рыночной концепции, в соответствии с которой работник ищет самые выгодные условия для продажи своих профессиональных знаний и навыков. Если условия контракта перестают его удовлетворять или появляется более выгодное предложение, он меняет место работы, и это ни у кого не вызывает осуждения, мотивы всем понятны. «Я поступаю так, как лучше для меня и моей семьи» — священная формула современного западного общества. В Японии же с незапамятных времен господствовал принцип «у настоящего самурая может быть только один господин». Переходить от одного сюзерена к другому в поисках более выгодных условий службы — вещь немыслимая для воинского сословия. Требуя соблюдения тех или иных правил, авторы средневековых моральных наставлений пугали ослушников не карой небесной, а тем, что от них откажется господин, которому они служат (Сато, 276). Отказ сюзерена от услуг вассала считался для последнего позором, хуже которого ничего не бывает. Современный японский менеджмент воспринял и сохранил этот принцип в форме преданности одной фирме, которая гарантирует служащему пожизненное содержание, как это делал в своё время феодальный князь.
Как известно, японцы не только поздно уходят с работы, но и частенько по дороге домой заглядывают с коллегами в питейные заведения. Ну и, конечно, ведут между собой всякие разговоры и по работе, и «за жизнь». После выхода на пенсию они покидают родной коллектив и начинают заниматься кто чем. Многие настолько привыкают к посиделкам с коллегами, что начинают пользоваться недавно появившимся сервисом: идут на приём к специалисту и платят деньги за то, чтобы он их выслушал (Мори, 2000: 185). Не то чтобы им была нужна какая-то особая консультация или совет, требуется просто нормальный собеседник, с которым можно было бы чем-то поделиться. Трудно сказать, что здесь первично — то ли в семье и с друзьями у них проблемы, не позволяющие говорить откровенно, то ли коллеги очень уж хороши, но факт остается фактом: есть в этих неформальных связях с сослуживцами что-то такое, чего не хватает японским отставникам.
Врачи доказали, что длительный психологический дискомфорт и связанные с ним стрессы вызывают многие соматические заболевания. А отсутствие этих патогенных факторов способствует не только душевному, но и физическому здоровью. Известно также, что выздоровление больных после тяжёлых поражений сердца и головного мозга проходит заметно быстрее в условиях внимания и заботы со стороны окружающих. Поданным Р. Уильямса из Университета Дьюка, после тяжёлых поражений сердечнососудистой системы 50 % пациентов, ведущих замкнутый образ жизни, живут 5 и более лет. Среди тех, кто поправляется в условиях семейной заботы и внимания, таких в полтора раза больше (82 %). Как показывают опросы, 66 % японцев относятся к своей компании так же, как к семье (Левин, 227). Не этот ли фактор, который пока невозможно измерить медицинскими приборами, помогает им выдерживать огромные нагрузки?
И ещё внутренняя стабильность. Несмотря на изменения последних лет, в большинстве японских компаний наём остается пожизненным. Это означает, что не только сотрудники проявляют лояльность фирме, но и она относится к ним так же. В норме японская группа не исключает отдельных членов из своего состава. Она или перевоспитывает их, или вынуждает добровольно покинуть группу, если этого сделать не удаётся. Японцы очень чувствительны к посторонним оценкам и мнениям, поэтому, как правило, даже нерадивые сотрудники постепенно втягиваются в общий ритм и начинают приносить пользу компании. Увольнения, конечно, случаются, но по сравнению с другими развитыми странами их намного меньше.
Немалую роль в создании устойчивой атмосферы в японских фирмах играет критикуемая сегодня система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже. Наверное, современные менеджеры правы: с точки зрения эффективности эта система устаревает.
Или уже устарела. Но вряд ли кто-то возьмётся отрицать её роль в создании стабильной рабочей атмосферы в коллективах. Заранее установленный и публично объявленный график повышения по службе с параллельным ростом заработной платы снижает психологические издержки от интриг, доносов и подсиживаний, которыми славятся многие западные корпорации. Этот фактор действует даже в тех случаях, когда служебный рост и надбавки за стаж не удовлетворяют работников, что не редкость везде, в том числе и в Японии. Что касается распределения служебных обязанностей между сотрудниками одного возраста и уровня компетенции, то в большинстве японских компаний оно осуществляется открыто и в целом довольно справедливо. То же можно сказать о вознаграждении и карьерном росте. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Но в стабилизирующей роли ей не откажешь.