Когда ставки высоки, а отступать некуда, вы хотите принять решение в последний момент и оставить на столе как можно больше вариантов, продолжая собирать информацию.
На курсах вождения нас учат, что, когда вы едете по автостраде на высокой скорости, нужно держать карман перед собой открытым на случай, если кто-то неожиданно свернет на вашу полосу или резко остановится. Соблюдение дополнительной дистанции между автомобилями позволяет вам не терять возможности выбора на случай, если что-то случится. По этой же причине вы должны как можно дольше ждать, когда принимаете важное решение. Вы хотите оставить себе как можно больше вариантов на будущее, чтобы, если что-то изменится, у вас было пространство для маневра и перестроения на путь наибольших возможностей.
Как понять, что пора действовать?
Когда неудача обходится дешево, скорость принятия решения имеет такое же значение, как и само решение. Когда неудача стоит дорого, имеет смысл узнать больше, прежде чем действовать.
Дефолты могут превратить осторожность в оправдание бездействия, если вы не будете им противостоять. Каждый, кто слишком долго держался за неудачную работу, отношения или инвестиции, знает, что сбор информации достигает точки убывающей отдачи - в какой-то момент затраты на получение дополнительной информации превышают стоимость потери времени или возможностей.
Мой друг работает с инженерами. Он говорит, что они, как правило, очень не любят рисковать: они ждут решения как можно дольше и не могут определить, когда им следует действовать быстрее. "Они постоянно думают, что сбор дополнительных данных сделает все более твердым, - говорит он, - но они уже месяцами создают прототипы и собирают информацию. Они не знают, когда нужно остановиться и принять решение. Они начинают терять интерес к проблеме, потому что все, что они делают, - это проводят совещания, согласовывают, собирают информацию и пишут огромный документ, в котором излагают, как они приняли решение. Все они знают о базовых навыках принятия решений, но им очень, очень трудно понять, когда уже достаточно". И это касается не только инженеров.
Лица, принимающие решения, все чаще подвержены параличу анализа, поскольку им стало доступно так много данных. Если вы когда-нибудь сталкивались с параличом анализа, третий принцип поможет вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать:
Принцип "стоп, флоп, знание": прекратите сбор информации и примите решение, когда либо вы перестанете собирать полезную информацию, либо впервые упустите возможность (FLOP), либо узнаете что-то, что сделает очевидным, какой вариант вам следует выбрать.
Давайте по очереди рассмотрим условия Stop, FLOP и Know.
Во-первых, когда вы перестали собирать полезную информацию, пора действовать. Больше информации не всегда лучше, и есть признаки того, что вы собрали достаточно. Например, когда я брал интервью у соучредителя The Princeton Review Адама Робинсона, он рассказал мне о фундаментальном исследовании, проведенном психологом Полом Словиком в 1974 году, которое иллюстрирует глупость сбора слишком большого количества информации.
Словик посадил восемь гандикапперов в одну комнату и сказал им, что хочет проверить, насколько хорошо они смогут предсказать победителей сорока скачек в течение четырех раундов по десять скачек в каждом. В первом раунде каждому гандикапперу давали любые пять сведений о каждой лошади, которые он хотел получить. Один гандикаппер мог узнать рост и вес жокея, другой - самый высокий финиш лошади в истории. Кроме того, гандикапперы должны были указать, насколько они уверены в своих прогнозах.
В конце первого раунда, имея всего пять единиц информации, они были точны на 17 процентов. Учитывая, что в забеге участвуют десять лошадей, их результат был на 70 % лучше, чем 10 % шансов , которые они имели бы при нулевой информации. Они были уверены в своих прогнозах на 19 %, что не слишком далеко от их реальных результатов.
В каждом раунде они получали все больше и больше информации. Во втором раунде им было дано десять единиц информации, в третьем - двадцать, а в четвертом и последнем - сорок.
В финальном раунде их точность по-прежнему составляла всего 17 процентов. Однако тридцать пять дополнительных сведений повысили уровень их уверенности до 34 %. Вся дополнительная информация сделала их не более точными, но гораздо более уверенными.
Уверенность растет быстрее, чем точность. "Проблема слишком большого количества информации, - сказал мне Робинсон, - в том, что вы не можете рассуждать с ее помощью". Это только подпитывает предубеждение подтверждения. Мы игнорируем дополнительную информацию, которая не согласуется с нашей оценкой, и получаем уверенность от дополнительной информации, которая согласуется с ней.