Придание команде достаточной структуры для выполнения задания, но достаточной гибкости для реагирования на изменяющиеся обстоятельства называется намерением командира - военный термин, впервые примененный к немцам, которые пытались победить Наполеона.
Если вам доводилось работать в компании, где сотрудники не могут предпринимать никаких действий до тех пор, пока все не будет одобрено начальством, вы видите, что происходит без намерений командира. Существует единая точка отказа. Если что-то случится с боссом, бизнес и миссия потерпят неудачу.
Замысел командира дает возможность каждому члену команды инициировать и импровизировать в процессе выполнения плана. Это не позволяет вам быть "узким местом", а команде - поддерживать друг друга в достижении цели без вашего присутствия.
Намерение командира состоит из четырех компонентов: формулирование, передача, интерпретация и реализация. Первые два компонента - формулирование и передача информации - входят в обязанности старшего командира. Вы должны донести до команды стратегию, обоснование и оперативные ограничения. Расскажите им не только о том, что делать, но и почему, как вы пришли к своему решению, чтобы они поняли контекст, а также границы эффективных действий - то, что полностью исключено. После этого у подчиненных командиров появляются инструменты для двух последних компонентов: интерпретации меняющегося контекста и реализации стратегии в этом контексте.
Прежде чем приступить к выполнению решения, чтобы не запутаться, спросите себя:
Кто должен знать о моих целях и результатах, к которым я стремлюсь?
Знают ли они, какая цель является самой важной?
Знают ли они, какие положительные и отрицательные знаки следует искать и какие провода отключения к ним подключены?
Один из признаков того, что вы не смогли расширить возможности своей команды, - это то, что вы не можете отсутствовать в офисе в течение недели без того, чтобы все не развалилось. Некоторые лидеры думают, что это делает их незаменимыми - что неспособность команды функционировать без них говорит о том, насколько они важны. Не обманывайтесь! Это умолчание эго на работе. Эффективные лидеры не должны быть доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю, чтобы их команда могла принимать решения и достигать целей. Если вы не можете отлучиться, это не значит, что вы незаменимы или чрезвычайно компетентный лидер; это значит, что вы некомпетентный коммуникатор.
Еще один признак того, что вы находитесь во власти эго-дефолта, - это то, что вы настаиваете на контроле над тем, как все происходит. Хорошие лидеры определяют, что должно быть сделано, и устанавливают параметры для достижения цели. Их не волнует, что что-то будет сделано не так, как сделали бы это они сами. Если цель достигается в рамках установленных ими ограничений, они довольны.
Плохие лидеры настаивают на том, что все должно быть сделано по-ихнему, что в конечном итоге деморализует команду и подрывает лояльность и креативность - прямо противоположное намерениям командира.
безотказность: Свяжите себе руки, чтобы не сбиться с пути.
Улисс использовал пусковые провода и намерения командира, чтобы обезопасить свое решение. Он также заставил экипаж связать ему руки - последняя мера предосторожности, чтобы гарантировать, что он выполнит свое решение, и именно поэтому такая мера предосторожности известна как пакт Улисса.
Связать руки - это разные вещи в разных контекстах. Если вы сидите на диете, связать себе руки может означать избавить свой дом от всех вредных продуктов, чтобы вам нечем было соблазниться. Если вы инвестируете, это может означать создание автоматизированных депозитов каждый месяц. Если вы совершаете восхождение на Эверест, связать себе руки может означать договориться со всеми, что команда повернет назад, если не достигнет половины пути к определенному времени.
Какое бы решение вы ни принимали, спросите себя: "Есть ли способ убедиться в том, что я буду придерживаться выбранного пути?" Продумывая варианты и заранее принимая на себя обязательства, вы освобождаете пространство для решения других проблем.
Даже если мы будем ждать как можно дольше, чтобы принять решение, мы теперь точно знаем, на чем сосредоточиться и что делать, когда придет время принимать решение. Мы установили наши провода, уполномочили людей действовать в соответствии с ними и связали себе руки, чтобы в момент стресса не отменить всю нашу хорошую работу.