Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, которые уже столько времени работали над приложением второго поколения. Инженеры в центральном офисе отмахнулись, назвав продукт случайностью и исключением; приезжего инженера формально поблагодарили, и он вернулся домой.
Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не принять мер, компания потеряет талантливого сотрудника. По мнению менеджера, специалисты из центрального офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, который в одиночестве добился большего, чем целое подразделение, и в это время получил просьбу от менеджера по продажам в Европе прислать ему в помощники инженера.
Оказалось, что европейский менеджер по продажам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Если все удастся, этим приложением можно будет оснастить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специалисты в центральном офисе настаивали, что программа работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ.
Обрадованный президент поздравил молодого инженера и предложил ему хорошую должность программиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персонала премировать инженера, получил отказ. «В конце концов, — заметили сотрудники отдела, — над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит создавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалтерия хотела удержать из зарплаты инженера 500 долларов, поскольку на командировку в Европу он получил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500.
Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибкости: он плохо уживался с новыми коллегами и не хотел работать ни под чьим началом, кроме европейского менеджера по продажам. Президент трижды предлагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Президент до сих пор не может решить, что с ним делать.
1. Три главных этапа переговоров таковы.
1. Переговоры между инженерами и отделом маркетинга.
2. Переговоры между президентом и молодым инженером.
3. Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером.
2. Три главные проблемы в ходе переговоров.
1. Удержать молодого инженера.
2. Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе.
3. Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах.
3. Три вещи, которые необходимо сделать президенту.
1. Прекратить метаться и начать руководить компанией.
2. Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в основную деятельность компании.
3. Разработать новую систему поощрения для вознаграждения за достигнутые успехи.
Подводить итоги во время переговоров чрезвычайно важно:
— для оценки их эффективности. «Все ли срабатывает?»
— принятия решения, что нужно изменить в ходе переговоров. «Может, нам изменить подход, поведение, задачи, роли?..»
— перепроверки плана переговоров. «Мои цели все еще в силе? А уступки — плата за достигнутые договоренности?»
Анализ переговоров после их завершения также жизненно важен: необходимо извлечь для себя уроки — сильные стороны развивать, а слабые контролировать. «Какой урок я извлек из последних своих переговоров?»
Глава 6
Учимся у ловких переговорщиков
Получить знания недостаточно. Нужно еще делать верные шаги в правильном направлении и в нужное время.
Понаблюдаем за бывалыми переговорщиками и посмотрим, как они ведут себя…
Наблюдайте за стреляными переговорщиками — сильными, успешными — и учитесь у них