Голдин говорил, что ошибки возможны, но такого никто себе и представить не мог. Инженеры извлекли из этого урок, который и сегодня часто вспоминают в NASA: если вы хотите быстрее, лучше и дешевле, можно получить любые два из трех, но не все три сразу. Это стало правилом возможного, так называемым «железным треугольником». Высший руководящий состав ставил нереалистичные цели и ограничения по времени и стоимости, что привело к необходимости «срезать углы» и повлекло за собой потерю аппарата. Отчасти в командах просто не хватало опытных инженеров и ученых. Люди постоянно работали 60, а то и 80 часов в неделю, и проконтролировать их работу было попросту некому.
Но истинные причины лежали глубже, указывал отчет комиссии по расследованию гибели Mars Climate Orbiter и другие аналогичные документы той эпохи. На самом деле NASA не отказалось от традиции вертикального директивного управления, из-за которой его сотрудники чувствовали себя бесправными. К примеру, менеджеры Голдина задавали «сверху» произвольные лимиты на финансирование и сроки, в то время как команды разработчиков должны были сами устанавливать параметры возможного на основе реального положения дел.
Программные ошибки случаются, но, сотрудничая, люди могут выловить их и исправить. Дело было не только в непомерной загруженности ученых и инженеров — такое случается и на успешных проектах, — но и в том, что они были изолированы в группах, не общающихся между собой, а руководство не давало им возможности высказаться о проблемах. В отчете о расследовании говорилось: «Каждый член каждой команды имеет право настойчиво ставить вопросы и эскалировать их настолько высоко, насколько это необходимо, чтобы привлечь к ним внимание. Руководство проектов должно установить такую политику и донести ее до каждого члена команды».
Агентство извлекло и другой урок, признав инициативу «Быстрее, лучше, дешевле» ошибкой, и стало менее терпимо к риску и более ориентировано на жесткое управление. Но у аналитиков за пределами NASA имелось другое мнение. Даже при нескольких провалах эта инициатива была успешной. 16 миссий, прошедших во время этой инициативы, в их числе — 9 успешных и 7 неудачных, вместе стоили меньше, чем одиночная флагманская миссия NASA[17]. При своей бросовой цене 9 успешных миссий дали горы данных и ответы на многие научные вопросы, причем куда быстрее, чем это обычно удавалось агентству.
Некоторые результаты миссий этой эпохи все еще продолжают поступать.
Первым марсоходом[18] был симпатичный крохотный Sojourner, доставленный на Марс в 1997 г. Его разработка заняла всего три года. Рассчитанный на неделю, он проработал три месяца и, быть может, функционирует до сих пор, но не может связаться с Землей через свою базовую станцию. Джон Каллас вырос на марсианских миссиях Лаборатории реактивного движения в годы инициативы «Быстрее, лучше, дешевле», придя туда в 1989 г., вскоре после получения докторской степени по физики в Университете Брауна. Он повидал зрелищные провалы и большие успехи. В 2000 г. он собрал научную команду для миссии «Марсоход-исследователь» (Mars Exploration Rover, MER). Через три года были запущены марсоходы Spirit и Opportunity, основанные на технологиях Sojourner, но более крупные, прочные и не нуждающиеся в базовой станции на планете.
По умеренной цене $400 млн за штуку проекты Spirit и Opportunity не применяли дублирования систем: один сгоревший контакт — и марсоход выйдет из строя. Именно поэтому NASA послало два марсохода. И они превзошли все ожидания. Рассчитанный на три месяца Spirit проработал с 2004 по 2009 г., покуда не застрял. Opportunity по-прежнему ведет исследования спустя 12 лет, периодически получая все более совершенное программное обеспечение. Он преодолел свыше 40 км по поверхности другой планеты — больше, чем любой другой внеземной аппарат.
Марсоход Curiosity произошел от Opportunity. Команда Калласа в десять раз меньше команды Curiosity, размер и возможности Opportunity тоже меньше, а мощность его бортового компьютера составляет около 1% от мощности смартфона. В день нашего приезда команда Opportunity обсуждала, какой камень изучить следующим. Как и в команде Curiosity, инженеры Калласа ежедневно посылают пакет инструкций. По пятницам они отсылают трехдневную порцию, один день — на перемещение и два — на дистанционное зондирование местности в течение выходных. Каллас круглосуточно получает текстовые сообщения от марсохода и всегда знает, как у него дела.
Эта миссия носит бессрочный характер. «Мы не знаем, что мы увидим, куда мы идем[19] и о чем можем узнать», — говорит Каллас.
17
Нужно понимать, что «малые и дешевые» проекты по замыслу давали ответы на весьма ограниченный перечень вопросов, в отличие от комплексных «флагманских» миссий. — Прим. науч. ред.
18
Советский самоходный аппарат ПРОП был доставлен на Марс еще в 1972 г. на «Марсе-3», но, к сожалению, не успел начать движение. — Прим. науч. ред.
19
Это лишь фигура речи. В реальности Opportunity выполняет план исследований осадочных пород на гребне большого кратера Индевор, составленный в 2008 г. и потребовавший для начала беспрецедентного 20-километрового и 20-месячного марш-броска по поверхности Марса. — Прим. науч. ред.