Сотрудничество не просто внутренний процесс. Все чаще оно носит внешний характер, выходит за рамки организации и пересекает географические границы.
Корпорации и сотрудничество
Современная корпорация принимает уникальные экономические формы там, где она предполагает внутреннее (а также и внешнее) сотрудничество. Суть корпорации заключается в свободном проявлении отдельными людьми желания сотрудничать в целях достижения взаимной экономической выгоды. Корпорация — это не отряд вербовщиков и не армия. Корпорация не является владельцем своих работников. Корпорация — это постоянно видоизменяющееся сообщество сотрудников, использующее экономические ресурсы (деньги, оборудование, здания) и общие знания и технологии для предоставления потребителям того, в чем они нуждаются, в обмен на деньги, которые потом делятся между сотрудниками внутри и вне организации (работниками и поставщиками, включая поставщиков капитала). Корпорацию заставляет работать сеть свободного сотрудничества, функционирующая на множестве разных уровней и обладающая утонченной и нестабильной текстурой.
Относительный успех корпораций — это не просто показатель того, насколько удачно они конкурируют друг с другом (или избегают друг друга), но и того, как хорошо они выстраивают или изобретают (слово «организуют» звучит слишком слаженно) многоуровневый процесс сотрудничества.
Так как сотрудничество — процесс скорее инстинктивный и эмоциональный, чем рациональный, то для его стимуляции применяется другая валюта, увеличивающая эффективность прибыли и целей.
Валюта сотрудничества — это эмоции, преданность идее, доверие и любовь.
Преуспевающие корпорации можно, как мне кажется, разделить на два вида: те, которые умело используют деньги и цели, и те, которые успешно эксплуатируют эмоции, преданность, доверие и любовь. Первые являются мастерами конкуренции, а вторые — мастерами сотрудничества. Распознать, к какому лагерю принадлежит та или иная фирма, несложно.
В число мастеров конкуренции в свои лучшие годы входили ITT под руководством Гарольда Гевина, General Electric до прихода Джека Уэлча, IBM (до своего падения), Hanson (перед разъединением). Ford, большинство нефтяных компаний, Glaxo Wellcome, Monsanto и другие компании, которым свойственны хладнокровие, эффективность и низкие издержки производства.
Круг мастеров сотрудничества включает компании, завоевавшие любовь своих потребителей, работников и поставщиков: The Body Shop, CNN, Federal Express, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Levi Strauss, Matsushita, Viking Direct и Virgin. К этой же категории относятся компании, которыми владеют или управляют семьи. Личные качества основателя (или основателей) часто определяют дух фирм, являющихся мастерами сотрудничества.
Некоторые компании, такие как McDonald's или Microsoft, по всей видимости, умудряются всюду преуспевать: это безжалостные машины, которые действуют с минимальными издержками и, как правило, вызывают у своих работников двойственное отношение (проект Windows 98 работники компании Microsoft окрестили «маршем смерти"), но при этом пользуются популярностью у потребителей.
Было бы наивно ожидать, что какая-то конкретная компания будет процветать вечно или использовать простейшую формулу успеха, целиком или в значительной степени основанную на ее продукции и культуре, игнорируя независимую (до определенной степени) силу технологий, ноу-хау, качества, положения на рынке и прочих структурных факторов. Тем не менее вполне разумно было бы предположить, что необычное умение налаживать корпоративное сотрудничество — это одна из важных составляющих успеха. Столь же правдоподобным кажется утверждение, что искусство сотрудничества приобретает все большее значение, хотя пока еще не является обязательным. По мере роста уровня образования и благосостояния работников баланс сил между корпорацией и отдельным человеком смещается в сторону последнего. Привлечение к сотрудничеству лучших работников может оказаться решающим фактором в конкурентной борьбе, по крайней мере, для компаний с наукоемким производством.
Определенную статистическую поддержку идее важности сотрудничества обеспечили исследования, проведенные «Круглым столом предпринимателей» и опубликованные Робертом Уотерманом*. 30-летние исследования «социально ответственных компаний» — по определению мастеров сотрудничества — показали, что в среднем индекс их акций превышает индекс Доу-Джонса в 7,6 раза!
Теория сотрудничества конкурентов
В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов**, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:
■ Сотрудничество — это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.
■ Конкуренция — это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.
Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес — это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят «комплементоров» — не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.
Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных
* См.. Роберт Уотерман. Границы совершенства (Robert Waterman. The Frontiers of Excellence. 1994, Nicholas Brcalcy, London).
** Название их книги; см.. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер «Сотрудничество конкурентов» (Barry J. Nalebuff and Adam M Brandenhurger. Co-opctilion. 1996, HarperCollins, New York).
чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим поэже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.
Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS — это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.
Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он — ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.
Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, — часто эта доля оказывается довольно незначительной.
От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.
Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.