Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?
Не будет ли также полезно прекратить нести большие убытки на большей части поставок со стороны, если наша гипотеза окажется верной?
К сожалению, я не могу доказать, что это так. Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но так как измерить прибыльность поставщика концептуально и практически труднее, чем измерить прибыльность потребителя и продукции, то у меня нет возможности привести результаты каких-либо практических исследований, подтверждающих мою точку зрения по поводу примера с поставщиками. Налицо разрыв в производственной специализации консультантов по менеджменту, который не мешало бы заполнить некоторым дальновидным фирмам.
Тем не менее я уверен, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие. Были проведены исследования, показавшие, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков*. Одна из причин этого в том, что простота многого стоит, но другая причина в том, что фирмы с меньшим количеством поставщиков скорее всего выбрали наиболее выгодных из них.
Еще одна причина значительной разницы в прибыльности поставщиков заключается в неравенстве их умения торговаться. Некоторые поставщики создают значительную стоимость, но присваивают только малую ее долю: либо потому что поставщик мал по сравнению с покупателем, либо потому что у поставщика мало потенциальных покупателей, либо просто потому что поставщик не умеет максимизировать то, что он может получить. С другой стороны, некоторые поставщики почти наверняка получают больше, чем дают: либо потому что умеют торговаться, либо потому что стоимость покупающей организации слишком низка, либо потому что у покупателя мало информации.
Сократите количество работников
Несмотря на всю деликатность данной темы, уже давно ясно — как объективным теоретикам, так и мыслящим менеджерам, — что в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20 безусловно оправдывается:
* См., например, исследование 39 средних компаний Германии: Гюнтер Ром-мепь. «Простота побеждает» (Gunter Rommel. Simplicity Wins. 1996, Harvard Business School Press, Cambridge, MA).
80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.
Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо для групп. В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости. В консалтинговых фирмах, где я работал, например, реальная стоимость добавлялась главным образом в верхних и нижних звеньях фирм — на уровне лучших партнеров и на самом низшем уровне, где молодые аналитики были дешевы, толковы и исключительно трудолюбивы. Партнеры проводили сделки и занимались умственной деятельностью, молодые аналитики выполняли всю черновую работу. Заурядные консультанты делали вид, что занимаются чем-то полезным на промежуточных этапах, и стоили дорого.
В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько «ученых крыс», просиживающих дни и ночи в лабораториях. В Microsoft это, возможно, Билл Гейтс, несколько человек в высшем звене руководства и горстка действительно творческих «рабочих лошадок». В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько «чудотворцев», заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.
Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения (выход на пенсию, инвалидпость, смерть) или менее легкими способами. Если это невозможно, создайте дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.
Простая фирма
Рекомендуемые мною перемены создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шажку. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале. Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.
Фирма, которая делает больше меньшими усилиями, не обязательно должна быть маленькой. Так как она делает больше, то фирма может в конце концов вырасти до очень значительных размеров или, по крайней мере, стать достаточно дорогой. Самая дорогая фирма в мире — это Microsoft, которую никак не назовешь мелкой. И все же это простая фирма. Простота прекрасна.
Прибыль на инвестированный менеджмент (ПНИМ)
Возможно, самой важной, определяющей концепцией в оизне-се XX века была концепция ПНИК, прибыли на инвестированный капитал. Определяющей концепцией XXI века вполне может стать концепция ПНИМ*, Прибыли на инвестированный менеджмент (или доходности усилий руководства). Значение ПНИМ по сравнению с ПНИК постоянно возрастает. Дефицитным ресурсом становится не капитал, а обладающее проницательностью, создающее добавочную стоимость руководство. Идеи, мозги, знания, технические навыки и способность делать разумные вещи — все эти качества являются более ценными и редкими, чем деньги. Сознательно или бессознательно, но простые фирмы давно это поняли. Они стараются максимизировать не ПНИК, а ПНИМ.
Более сложные фирмы классифицируют все сегменты своего бизнеса по матрице 2x2 = 4, стараясь удержать на высоте и то, и другое. В бизнесе следует оставлять только стержневые предприятия с высокими ПНИМ и ПНИК; остальные нужно отделять или продавать. Даже предприятия с высоким уровнем ПНИК в действительности не являются такими прибыльными, как кажутся, если уровень ПНИМ у них низок. Они растрачивают попусту дефицитный ресурс. Финансовые инспекторы и главные сотрудники по финансовым вопросам ищут пути повышения ПНИК и экономят каждый цент. А кто ищет спосо-
* Я изобрел концепцию ПНИМ, основываясь на принципе 80/20, и впервые пишу об этом.
ПНИМ для любого сегмента бизнеса можно описать как процентное отношение общего объема прибыли до выплаты дивидендов и налогов к общим усилиям менеджмента (в идеале измеряемом расходами на эти усилия менеджмента) в данном сегменте бизнеса.