Но это еще не все. Каждая операция, подразделение или человек, создающие добавочную стоимость, могут быть — и, возможно, являются — причиной уменьшения стоимости. Иерархия менеджмента способна ослабить мотивацию нижестоящих, мешая им самим думать о деле или заставляя уделять больше внимания своим начальникам, нежели потребителям. Отдельные руководители могут обладать большими достоинствами, но и не меньшими недостатками, которые требуют исправления или усилий по уменьшению возможного ущерба. Родственное подразделение может взять на себя стоимость отдела сбыта, но ограничить его эффективность в плане продажи вашей наиболее рентабельной продукции, которая требует концентрации на другой группе потребителей.
На каждый плюс скорее всего есть свой минус. Значение имеет только чистый результат. Нам свойственно ошибаться, обращая внимание на положительные моменты и игнорируя отрицательные.
Одна из причин того, что мы можем добиться большего меньшими усилиями, заключается в том, что мы можем принять решение не делать вещей, имеющих отрицательную стоимость. Тут мы получаем двойную выгоду — во-первых, снижая издержки, а во-вторых, потому что снимаем негативный эффект, который больше положительного.
Самый легкий и часто лучший способ увеличить эффективность работников и организации — прекратить делать вещи, которые уменьшают чистую стоимость. Если вы не можете увидеть, какие из ваших рутинных действий — или рутинных действий организации — уменьшают стоимость, спросите ваших коллег.
Будьте готовы получить длинный список!
Резюме
Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.
Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.
Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что корпорации должны резко увеличить свою селективность и осторожность. Они должны иметь меньше собственности, меньше приобретать, больше отторгать, участвовать в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости и сократить количество видов продукции, потребителей, поставщиков и работников.
Ваша задача определить 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости, и увеличить их.
Принцип 80/20 также применим к отдельным людям и к их эффективности в плане карьеры, равно как и личной жизни.
Корпорациям и руководителям следует стараться намного меньше управлять, но при этом контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение. Тут нам может помочь теория управления, но только если мы тщательно продумаем цели и параметры измерения результатов.
Самый лучший способ начать получать больше меньшими усилиями — это прекратить все виды деятельности, которые отнимают больше собственности, чем добавляют.
Руководство к действию
■ Добивайтесь большего меньшими усилиями. Делайте это главной целью каждого года, месяца, недели и дня вашей жизни.
■ Начните с применения принципа 50/5. Определите наименее важную или наименее прибыльную половину ассортимента продукции, списка потребителей и поставщиков, которые обеспечивают только 5 процентов продаж. Избавьтесь от них.
■ Перейдите к принципу 80/20. Определите 80 процентов продукции, потребителей, поставщиков и сотрудников, которые приносят только 20 процентов стоимости. Сделайте их более выгодными или продуктивными, если это возможно. Если нет, со временем избавьтесь от них.
■ Сфокусируйте все ваши усилия на увеличении 20 процентов бизнеса — будь то потребители, продукты или любой другой элемент, — которые приносят 80 процентов стоимости. Постарайтесь продавать больше тех же или похожих продуктов самым выгодным из имеющихся потребителей или другим, но с похожими характеристиками.
■ Будьте исключительно бережливы с тем, чем вы владеете, с капиталом, который используете, с приобретениями, которые вы осуществляете, с числом этапов создания прибавочной стоимости, в которых участвуете, и с тем, что вы пытаетесь контролировать. Со временем сделайте вашу компанию более виртуальной и сфокусированной на минимуме операций, приносящем основную часть стоимости.
■ Сделайте вашу фирму как можно более простой.
■ Развивайте в себе умение управлять и оказывать влияние за пределами вашей организации.
Определите самый дефицитный и ценный ресурс вашей организации и приспособьте все остальное для наилучшего использования этого дефицитного ресурса. Продумайте методику и измерьте величину как уменьшения, так и увеличения стоимости. Определите, какие виды деятельности или деловые связи значительнее уменьшают стоимость, чем добавляют, и избавьтесь от них. Прекратите любые виды деятельности, в которых участвуете вы или другие, если величина уменьшения стоимости приближается или превосходит величину ее увеличения.
>
11
О ПЕРИОДИЧЕСКИ НАРУШАЕМОМ РАВНОВЕСИИ, ТОЧКЕ ОПРОКИДЫВАНИЯ И ВОЗРАСТАЮЩИХ ПРИБЫЛЯХ
Сначала есть гора
Потом нет горы
Потом есть.
КИТАЙСКАЯ ПОСЛОВИЦА
Периодически нарушаемое равновесие
В начале главы 4 мы вкратце ознакомились с Законом Периодически Нарушаемого Равновесия, или теорией о том, что эволюция состоит из долгих периодов стабильности, прерываемых краткими периодами быстрых преобразований. После того как возникает тот или иной вид, условия могут оставаться стабильными несколько миллионов лет. Затем происходит внезапный, очень быстрый скачок и формируются несколько новых видов. Маятник эволюции совершает колебания в разные стороны, и вот уже все вокруг по-другому.
Здесь мы исследуем этот ключевой закон силы более детально, уделяя основное внимание изменениям в технологии и тому, как они следуют модели периодически нарушаемого равновесия.
Изобретения XIX века, такие как железные дороги, бензин, электричество и автомобили, ознаменовали именно такой период нарушения равновесия. По значению с ним можно сравнить разве что произошедшие в конце XX века прорывы в области компьютерной техники, телекоммуникаций, генной инженерии и Интернета.
Технологические изменения — это главная детерминанта долгосрочного роста в любой области. Помимо того, что технологии открывают новые возможности и создают новые потребности, они позволяют нам добиваться большего меньшими усилиями — одновременно с повышением стандартов жизни драматически снижая издержки. Если взять стоимость авиаперевозок в 1930 году за 100 процентов, то в 1980 году она снизилась примерно до 17. Оплата за пользование спутниковой связью упала со 100 процентов в 1980 году примерно до 15 в 1990 году. Стоимость трехминутного телефонного звонка из Нью-Йорка в Лондон упала примерно со 100 процентов в 1940 году до 2 сегодня.
Наиболее важные технологические перемены вносят «универсальные» или «стимулирующие» технологии, которые преобразуют экономические и социальные уклады и нарушают равновесие. Исторический обзор стимулирующих технологий включает окультуривание растений и одомашнивание животных, изобретение письменности, бронзы, стали, водяного колеса, ветряной мельницы, трехмачтового корабля, печатного станка, механического ткацкого станка, парового двигателя, электричества, двигателя внутреннего сгорания и компьютера. Рост в значительной степени зависит от размаха и скорости, с которыми внедряются, адаптируются и распространяются стимулирующие технологии*.