Человек же не безразличен даже к своим собственным ошибкам и, отпилив не того размера кусок доски, клянет себя всеми известными ему словами. Каково же он себя должен чувствовать и как реагировать на огромного (для него) масштаба ошибки, совершаемые без его участия, но на ликвидацию которых он приглашался немедля без каких-либо перед ним извинений, а когда дело по масштабнее, то и под декламацию революционных преобразований.
Бумага, кругом была бумага. На нее тратился драгоценный труд и время. Но еще больший вред она несла косвенно, развращая людей своей никчемностью и невольно приучая их к безответственному исполнению не только бюрократических предначертаний, но и самого нужного дела. Не этим ли можно объяснить, что, изготовленный в свое время ЗИЛ-овцами вне всяких систем управления качеством, холодильник безотказно дорабатывает чуть ли не пятый десяток лет, а современный отечественный телевизор, сотворенный в эпоху госприемки, выходил из строя много раньше гарантийного срока?
Сегодняшнее неконкурентоспособное качество изделий было подготовлено в полной мере обстановкой тех лет, когда их создатели чуть не половину времени тратили на бесполезную работу, заседательскую суету, согласования и составление разных справок, а масса совещаний проходила среди гула возмущений со стороны получающих задание. На них начальство даже не реагировало, аргументов в защиту декларируемого не выдвигало, но… в заключение просило все же спущенное сверху задание выполнить. Сперва такие действия руководства были досадным исключением, затем стали почти нормой. А ведь в области общественного и политического воспитания масс более впечатлительными являются не лозунги и общие рассуждения, а конкретные примеры разумного поведения, конкретные решения.
Нужно было еще в начале 60-х годов сделать государственной программой борьбу с бюрократией в сфере производства, в том числе борьбу за резкое (в несколько раз) сокращение действовавших тогда стандартов, инструкций и положений в тех частях, которыми регламентировались действия исполнителей, фактически определялись методы и способы выполнения работ и тем самым ограничивались их возможности в деле установления оптимальных путей практической реализации намеченных целей.
На каком-то уровне руководства имела место явная фетишизация контрольных операций. Кроме чисто бюрократических извращений здесь было, конечно, много и просто непродуманных, ошибочных решений. Однако интересная вещь! Я не зря упомянул уровень.
Глупцы и бездарности есть везде. Почему же тогда на нижнем этаже управления, а применительно к хорошо мне известному делу до третьего этажа (начальник цеха, мастер, бригадир или главный конструктор, начальник бюро, руководитель группы), отсутствовала полностью, даже в самые развратные бюрократические годы, потребность в самостоятельно придумываемых справках? Да потому, что неправильное и, тем более, глупое (от этого никто не застрахован) моментально подвергалось критике снизу – срабатывала обратная связь.
Но и на третьем этаже, в пределах которого обратная связь действовала достаточно эффективно, уже начинала чувствоваться недостаточность низовой наиболее точной и ничем не искаженной информации в силу ограниченного по разным причинам прямого контакта руководителя с младшим персоналом. Попытки кадровиков компенсировать этот недостаток принудительной организацией разного рода встреч – мероприятие едва ли полезное, так как оно никоим образом не могло заменить собой прямого общения руководителя и рядового работника в деловой обстановке производственного процесса.
При переходе на четвертый этаж управления и выше картина резко менялась. Тут начальник, предположим, директор завода, вынужден ограничивать свое общение кругом лиц только прямо ему подчиненных. Уровень информированности по целому ряду интересных для начальника вопросов, касающихся работы его подразделения резко падает: информация от прямого подчиненного, какой бы объективностью он не обладал, поступает в искаженном, преобразованном, облагороженном виде, эмоциональный дух ее – момент не последний в оценке событий – сглажен или совсем исчез. Общение идет преимущественно между людьми старшего возраста, более инертными, менее восприимчивыми к новому, и это тоже минус, а не плюс. Большое количество подразделений, находящихся в подчинении у начальника, невозможность переварить всю поступающую от них информацию собственными силами заставляет его создавать специальные промежуточные функциональные службы. Отсюда еще большая степень ее искажения, возрастающая в геометрической прогрессии по мере перехода на каждый следующий уровень управления. Короче, получается как в той детской игре в глухой телефон: на одной стороне – про Фому, а на другой – про Ерему. Тогда возникает еще один вопрос. Ведь руководители – в большинстве своем умные люди, почему же они не ограничивали объем информации пределами своих возможностей, своей компетенцией?