Но иногда встречаются относительно здравомыслящие предприниматели, хотя и их порою перемыкает, и надо быть готовым к временным отклонениям от линии партии. Но с этими людьми хоть хорошо, они не идиоты, они человеколюбцы, а переутомление, выгорание и общий душевный раздрай может периодически накрывать каждого. В менее далёком прошлом, в 2003 году, мой товарищ, чемпион мира по автогонкам Валерий Георгиевич Хлебутин, познакомил меня с Романом Алексеевичем Гиричем, владельцем деревообрабатывающего завода в Москве, располагавшемся на территории металлургического комбината “Серп и Молот”. Этот завод производил деревянные окна и двери. У владельца не было большого желания управлять этим заводом, ему уже всё это надоело, он любил охоту и рыбалку, и вообще чувствовал утомление. Поэтому он искал толкового человека, на которого можно было бы повесить оперативное управление процессами. Валерий Хлебутин, прочитавший мои опусы, порекомендовал ему привлечь меня в качестве генерального директора, дескать, это человек с системным мышлением. Когда Роман на первой ознакомительной встрече, проходившей в его роскошном микроавтобусе Chevrolet Starcraft около редакции в Яковоапостольском переулке, спросил меня, умею ли я управлять деревообрабатывающей фабрикой, я ответил, что ясный перец, управлять предприятием умею, а с деревообработкой разберусь. На том и поладили. У фабрики было множество проблем, дыры в бюджете, оборудование не работало, были просроченные заказы. У меня не было опыта управления промышленным предприятием. Все, что у меня было для этой работы, – это образование, например, нечто вроде MBA по промышленному маркетингу, который я изучал в Плешке в затёртом 1992 году. Владелец предложил мне денег в четыре раза больше, чем я получал в журнале "Финансовый контроль", где я тогда работал и писал иногда треть журнала, а платили мне по-жлобски. Следуя разумному принципу работать там, где больше платят (так учил меня и моего отца его наставник, специалист по логике и профессор философского факультета МГУ Александр Александрович Зиновьев), я принял предложение. Я понял, что смогу наладить работу завода, если буду руководствоваться здравым смыслом и золотым правилом кибернетики, гласящим, что система не может работать лучше, чем работает её самое слабое звено.
Очень быстро я обнаружил самые слабые звенья в производственной цепи. Затем я начал исправлять эти слабые элементы и улучшать работу всей системы, мало-помалу, шаг за шагом. Например, сушильная камера не работала должным образом, потому что не работала вентиляция. Нам пришлось заменить вытяжные вентиляторы. Затем мы обнаружили, что нагревательные элементы очень старые, и заменили их. Каждый день я чинил и улучшал звенья технологической цепочки. Я читал специальную литературу о сложных промышленных системах. В одном журнале я прочитал статью о подходе к улучшению дорожного движения в городе Москве. Автор писал, что невозможно принять одно большое решение, а нужно принять 300 небольших локальных решений, например, установить или убрать светофоры, реорганизовать направления движения в некоторых районах, запретить парковку в некоторых зонах и так далее. Эта статья вдохновила меня на принятие некоторых решений на заводе. Мы наняли дополнительные бригады установщиков оконных систем, поменяли поставщиков дерева и красок, изменили рекламную политику. За пару месяцев мы избавились от долгов и просроченных заказов.