Этот метод уже найден и прочно утвердился в судостроении. Называется он так: поточно-позиционный. «Поток» давно уже манил и судоремонтников, однако перенести его на наши заводы было не так-то просто. Во всяком случае, первая попытка внедрить этот метод на Мурманской судоверфи оказалась неудачной. Но зато на Балтийском заводе он прижился. И результаты его внедрения здесь довольно ощутимы. В чем же его преимущества?
При поточно-позиционном методе суда ремонтируются последовательно на специализированных и оборудованных, в соответствии с их назначением, позициях. На каждой из них в строгой технологической последовательности выполняются определенные по номенклатуре ремонтные работы.
А весь цикл их разделяется на ряд этапов с равной продолжительностью. Точнее, на семь этапов, составляющие по времени 108 суток. «Поток» дает немало преимуществ по сравнению со всеми предыдущими методами. Например, на Балтийском заводе в результате его применения значительно сокращены сроки ремонта судов, что позволило в 1973 году увеличить вылов рыбы.
Нашим судоремонтникам этот метод тоже приглянулся. Два года мы уже ведем интенсивную подготовительную работу по его внедрению на заводе. Ею занята большая группа инженеров и техников, экономистов, специалистов различного профиля. Уже выработана организационно-технологическая документация: 140 типовых ремонтных ведомостей; внедрена часть технологических карт и графиков предремонтной дефектации; разработаны временные планово-учетные единицы, которые сейчас корректируются и шлифуются.
В 1974 году мы приступили к эксперименту. Провели опытную обработку планово-технологической документации поточно-позиционного метода на БМРТ «Пахача», «Пауджа» и «Казатин». Полученные результаты подтвердили эффективность «потока». «Пауджа» и «Казатин» вышли из ремонта в расчетные сроки, а БМРТ «Пахача» — на 50 суток раньше! Темпы подготовительных работ во много раз увеличились. Например, график ремонта судов мы составили с учетом постановки и ремонта 22 БМРТ, 3 из которых пройдут опытное внедрение, а 11 — уже промышленное. В феврале 1975 года на заводе был организован демонтажно-разгрузочный участок судов (ДРУ), который обеспечит выполнение комплекса работ по демонтажу и доставке механизмов в цех. Ведь раньше на все это уходило 25–40 суток. А сейчас с организацией данного участка сроки демонтажа значительно сократились. Например, на БМРТ «Зарубино» они составили 19, «И. Рябиков» — 16, «П. Овчинников» — 11 суток.
В последнем году пятилетки ремонт БМРТ в общей программе завода составит 70 процентов. Поэтому быстрейшее освоение поточно-позиционного метода позволит нам применить наиболее прогрессивную технологию. Конечно, трудностей тут целая уйма. Часто нам приходится продвигаться на ощупь, медленно, с осторожностью, рассчитывая, в основном, на собственные силы. Ведь если, скажем, на том же Балтийском заводе внедрение «потока» осуществлялось в течение трех лет с помощью научно-исследовательского института по судоремонту (ЦКТИС), то нашему коллективу все приходится делать самому, причем, в более сжатые сроки.
Поэтому поточно-позиционный метод внедряется на заводе не безболезненно. Ведь по сути дела нам приходится производить полную организационную перестройку предприятия, в процессе которой выявляется масса как текущих, так и перспективных проблем. К первым, например, можно отнести сложность в распределении людских ресурсов. «Поток» тут требует особого подхода. А в условиях крайне напряженной производственной программы найти его не так-то просто. Но более значительным препятствием является, как ни странно, сама организационная новизна, которая требует решительной психологической ломки в сознании работников. Часть из них никак не может «подладиться» под новый метод. Отдельные мастера и даже начальники цехов по-прежнему цепляются за старинку, что нередко создает различные «пробки», неувязки, задержки.
Словом, трудности немалые, но это не значит, что ставится под сомнение новый метод. Мы — за «поток». Нам с ним по пути.
Н. Громницкий,
начальник ОТК
Бездефектное изготовление продукции — БИП. В этих трех буквах спрессовано то, чем аттестуется высшее качество работы. В заводской обиход вошли они с десяток лет назад, когда саратовский метод стал с осторожностью пробивать себе дорогу и в судоремонт. Дело это было не простым, ибо трудности обусловливались самой спецификой завода: большая разнотипность судов, отсутствие типовых технологических процессов, устаревшее оборудование, широкий круг профессий ремонтников и многое другое, что стояло на пути этого метода. К тому же на подступах к БИПу требовалось преодолеть и, так сказать, психологический барьер. Ведь в то время качество продукции на заводе не стало еще важным критерием повышения производительности труда. Гнали вал. По нему, собственно, и определяли лучших. За качество ответственность несли службы
ОТК, а исполнитель, как говорится, оставался «с боку припеку». Нередко само цеховое начальство выгораживало бракоделов, ибо работники ОТК находились тогда в штате цехов.
Когда, например, мы взяли под свой контроль закрытие рабочих нарядов, продвижение узлов и механизмов, когда службы ОТК были выведены из-под «опеки» цехов, некоторые авторитеты заявили: «Дров, товарищи, наломаете. БИП — дело хорошее, но не для судоремонта».
И поначалу казалось, что наши оппоненты правы. Хотя на заводе и удалось поднять технологическую дисциплину, утвердить авторитет ОТК, тем не менее в дальнейшем нас ждало горькое разочарование.
В 1966 году на саратовскую систему было переведено три вспомогательных подразделения. Однако итоги их работы ничего утешительного не принесли: по-прежнему давался брак, должный учет отсутствовал, требованиям системы не отвечало и материальное стимулирование. Словом, эксперимент не удался.
Но мы не опускали руки. Стали искать, выверять, совершенствовать. Силу и уверенность придало нам то, что дирекция и партком во всем помогали ОТК. И тем не менее потребовалось целое семилетие, чтобы от отдельных экспериментов заводу полностью перейти на саратовский метод. Произошло это в июне 1971 года. С тех пор БИП прочно закрепился во всех цехах.
В разработанном положении был предусмотрен целый комплекс моральных и материальных поощрений тем рабочим, которые старались производить только отличную продукцию. Это явилось неплохим производственным стимулятором.
Для наглядности обратимся к примеру корпусников, до внедрения БИПа имевших немало нареканий на качество. Они-то и стали предметом серьезных разговоров в коллективе. И не только разговоров, но и дела. О качестве заговорили и на планерках, и на собраниях, наладили регулярный выпуск «молний», стенгазет, по «шапке» стали бить бракоделов. И вот итог: много раз подряд корпусники удерживали первенство в соревновании по качеству. Здесь, пожалуй, каждый усвоил, что лучший контролер — это его рабочая совесть. Существенные сдвиги в смысле повышения качества произошли, конечно, и в других коллективах.
Теперь на заводе не единицы, а сотни рабочих, которые являются застрельщиками в движении за честь заводской марки. Но лучшие из лучших — это Е. А. Кабзистов, В. И. Телепень, П. А. Тятенко, А. Н. Кулешов, В. Н. Щекотин, А. Н. Никаноров, Б. И. Лушников, Т. К. Яловой, В. И. Рассохин, Г. А. Шаболин, В. Д. Завьялов и многие другие. 40 человек по доверенности ОТК работают с личным клеймом.
БИП, к слову сказать, существенно изменил и весь прежний метод деятельности ОТК. Каждое утро начинается у нас с разговора о дне вчерашнем. Как сработали цеха, где изъян допустили, где дефект, почему нарушили технические условия. Анализируем, обобщаем, рекомендуем, ну, а если надо, и свои санкции применяем. Активно и грамотно делают свое дело контролеры Н. И. Слободяник, Л. В. Якимчук, В. М. Пигарев, В. И. Маштаков, Г. Р. Клименко. С 1973 года мы приступили к очень трудоемкой и важной работе: начали вести статистический учет всех дефектов, выявленных в процессе ремонта и сдачи судов. На прицеле контролеров — каждый механизм, узел, каждая система. А цель ее вот какая. На основе результатов учета мы в будущем планируем перейти на статистический метод контроля — к активному управлению качеством продукции.