Многие из нас интуитивно ощущают существование спектра мотиваций. Например, мы используем его, когда пытаемся скорректировать поведение детей или супруга. Но как только пересекаем порог своего офиса, то словно сразу о нем забываем.
Исследователь из Университета Квебека поставил цель: разобраться, как спектр мотивов действует на директора школы, в работе которого ключевую роль играют креативность и гибкость. Должность эта трудная: ежегодно в США от 15 до 30 % всех директоров школ покидают свой пост{55}. Команда ученого работала с 570 руководителями старших школ, выясняя, как их мотивация влияла на привязанность к работе и на ощущение внутренней удовлетворенности и усталости{56}.
Как и предполагалось, наиболее приверженными делу и испытывающими максимальное внутреннее удовлетворение от него оказались те директора, которые обладали колоссальной абсолютной мотивацией (прямые мотивы у них были на высоком уровне, а косвенные – на низком). Эти руководители, как правило, находили удовольствие в повседневной работе и получали от нее дополнительные позитивные стимулы. Некоторые из них видели элемент игры в административных обязанностях, некоторые – в роли организаторов учебного процесса, а некоторые – в качестве связующего звена коллектива. Они меньше испытывали усталость и показывали себя эффективными лидерами (подробнее см. главу 8). Такие директора с большей вероятностью были способны вовлекать персонал школ в решение проблем, испытывать большее уважение к чужому мнению и воодушевлять окружающих своим видением будущего.
Директора школ с более низкой абсолютной мотивацией были совсем другими. Они постоянно испытывали психологическое напряжение – приходилось все время доказывать самим себе, что они в состоянии выполнять возложенные обязанности. Они также острее ощущали негативное влияние мотива инерции – это проявлялось в недооценке смысла своей работы. В результате снижалось чувство приверженности делу, и они чувствовали большую внутреннюю усталость.
Несмотря на сотни научных исследований по мотивации, мы хотели изучить вопрос о спектре мотивов сами, и в первую очередь в привязке к работе. Мы проанализировали истории десятков тысяч сотрудников самых разных организаций: по управлению активами, сферы услуг, учреждений школьного образования, сети ресторанов фастфуда, супермаркетов и банков. На основании анализа полученных материалов мы пришли к выводу, что два вышеописанных принципа абсолютной мотивации (мотивы игры и цели) работают везде, действуя на базе определенных закономерностей.
Во-первых, прямые мотивы обычно повышают эффективность человеческой деятельности, а косвенные – понижают. Во-вторых, чем теснее связь между мотивом и работой, тем продуктивнее труд. Игра – сильнейший мотив. Далее следует мотив цели. Затем – мотив самореализации. Наиболее деструктивным оказывается фактор инерции, затем – фактор экономического давления, а за ним – психологического напряжения.
Поскольку действие этих принципов повсеместно, для упрощения можно объединить их в один критерий, поддающийся измерению, – это индекс абсолютной мотивации. В стране слепых человек, видящий одним глазом, – уже король. Имея в своем распоряжении этот критерий, вы начнете видеть обоими глазами, получите в руки микроскоп или радар дальнего обнаружения.
С этим инструментом мы наконец-то превратим искусство создания высокоэффективных корпоративных культур в точную дисциплину.
Там, где колеса встречаются с дорогой
Индекс абсолютной мотивации сводит шесть мотивов в одну величину. Чтобы получить ее значение, мы складываем уровень ощущения каждым участником действия на него прямых мотивов, а потом вычитаем из полученной величины сумму показателей косвенных мотивов. Если повышается значение мотива игры или цели, то растет и абсолютная мотивация. Если превалируют факторы психологического напряжения или экономического давления, абсолютная мотивация снижается. Люди с высоким индексом абсолютной мотивации обычно показывают большую эффективность (мы подтвердим это далее описаниями экспериментов и конкретных примеров).
Конечно, получить такую математическую величину непросто из-за второго принципа: чем дальше ваш мотив отстоит от дела, которым вы занимаетесь, тем ниже ваша эффективность. Поэтому всем мотивам мы придаем разное значение. Мотив игры примерно в два раза сильнее мотива цели. В свою очередь, мотив цели в три раза мощнее мотива самореализации. Инерция в два раза сильнее по негативному воздействию, чем экономическое давление. Последнее же имеет в три раза больший негативный эффект, чем психологическое напряжение. (Точное соотношение «весов» указанных мотивов и подробные инструкции по расчету абсолютной мотивации см. в главе 7.)
55
Susan Burkhauser, Susan M. Gates, Laura S. Hamilton, and Gina Schuyler Ikemoto,“First-Year Principals in Urban School Districts.” Santa Monica: RAND Corporation, 2012. http://ow.ly/GjAHv.
56
C. Fernet, “Development and Validation of the Work Role Motivation Scale for School Principals (WRMS-SP),” Educational Administration Quarterly 47 (2011): 307–31, http://ow.ly/GjAXF.