А Трей, наоборот, был воодушевлен: «Бренд – это ты, твоя история. Европейская принцесса, которая приезжает в Америку с парой платьев из джерси и превращает их в американскую мечту. Кто еще может похвастаться такой историей? А твой огромный архив с рисунками для тканей – он тоже должен стать частью брендбука, он уникален». Я разрешила ему разобраться с этим всем самому.
Помимо необходимости усовершенствовать все, что касалось брендинга и маркетинга, у нас были и более серьезные проблемы. Я была не самым лучшим руководителем и никогда им уже не стану. Это стало ясно, когда Александр начал проводить детальный аудит и анализ структуры компании. Известие о том, что он не может отследить наши финансовые показатели, повергло меня в шок. А его потрясло отсутствие системности в организации компании, которая управлялась как единая структура. В подразделениях, отвечающих за розничные продажи и оптовые закупки, не были выстроены процессы контроля, учета и прозрачности. У нас были высокие темпы роста и прибыли, и, тем не менее, мы не вложились в создание инфраструктуры. У нас даже не было грамотного финансового директора.
У Александра был длинный список претензий, и все же некоторые он оставил при себе, так как не хотел меня расстраивать. Он продолжал твердить о прозрачности и подотчетности. Я терпеть не могла слышать эти слова, но знала, что он прав.
За все те годы, что я занимаюсь бизнесом, я никогда не придерживалась бизнес-плана. Я следовала своим инстинктам, и из них рождались бизнес-проекты. Какие-то стали невероятно успешными, какие-то оказались неудачными и провалились. Такой подход придает компании аутентичность и привносит человеческий фактор, но еще он создает хаос, и в хаос это все и превратилось! Мы с Паулой понимали, что, если мы хотим вывести компанию в число крупнейших, нам надо полностью переделать ее структуру, потратиться на опытных руководителей подразделений и дать им полномочия, увеличить финансирование и включить в наш семейный совет директоров как минимум одного человека с серьезным опытом в ведении бизнеса и в розничных продажах.
Как только я осознала, насколько отчаянно мы нуждаемся в помощи на всех уровнях управления, я без зазрения совести начала обращаться за ней. Я обедала с председателями совета директоров таких компаний, как Coach и Calvin Klein, с Мики Декслером, звездой ритейла, J.Crew, и другими профессионалами. Они все как один сказали мне: масштаб твоего имени и твоего бренда намного крупнее, чем твой бизнес. Потенциал для роста огромен. Мне было досадно это слышать, но вместе с тем это было очень поучительно. Досадно, потому что они считали, что мой бизнес должен был оказаться прибыльнее, чем он был на самом деле, а поучительно, потому что хоть я и достигла значительного уровня успеха и признания, я все еще действовала так, будто находилась в самом начале пути.
«Добавь аксессуары, – посоветовали они, – это критически важно, если ты хочешь, чтобы компания росла и приносила больше прибыли». На тот момент продажи аксессуаров составляли 10 процентов от общих продаж, а одежда – 90, исходя из чего наш тогдашний успех казался еще более поразительным. Тем не менее, чтобы выйти на новый уровень, нам надо было сократить этот разрыв.
Обеденных встреч с экспертами в области ритейла было недостаточно. Мне нужно было, заполучить одного из них в свою команду и в совет директоров. В совете директоров тогда уже был один человек, не имеющий отношения к нашей семье, – Гамильтон Саус, бывший председатель совета директоров и директор по маркетингу Polo Ralph Lauren. Сейчас у него своя фирма по оказанию маркетинговых и коммуникационных услуг HL Group. Гамильтон – мой преданный друг на протяжении 20 лет, но помимо того, у него превосходно развито стратегическое мышление. Мне нужен был кто-то столь же компетентный и с такой же надежной репутацией в сфере управления бизнесом.