Хотя некоторые забыли (или были слишком молоды, чтобы понять), что эти выскочки представляют собой второе поколение подражателей Southwest, не сомневались, что новые выскочки извлекли выгоду из ошибок предыдущего поколения. Texas International, People Express, обанкротившаяся Continental и другие скопировали элементы формулы Southwest, но затем сбились с пути, вожделея атрибутов признанных авиакомпаний: широкофюзеляжных самолетов, хабов, компьютеров. Первое поколение новичков пыталось добиться для себя того присутствия, которое было присуждено крупным авиакомпаниям на конференции 1934 года. Второе поколение знало, что лучше не перенапрягаться. Понятие критической массы было дискредитировано.
Вторая революция заставила многих усомниться в том, что Боб Крэндалл действительно знает, что делает. Профсоюз пилотов American нанял консалтинговую фирму, которая обвинила Крэндалла в чрезмерном управлении American Airlines. "Обычный мотив прибыли , - говорилось в отчете консультантов, - уступил место представлениям о том, что если два хаба - это хорошо, то шесть должны быть лучше, а если "больше - значит лучше", то "самый большой должен быть лучшим". "Хабы, по мнению консультантов, заставляли летные экипажи сидеть и ждать самолетов. Хабы требовали от компании поддерживать огромную инфраструктуру. У Southwest, напротив, не было ни хабов, ни сети бронирования. Southwest просто летала из одного города в другой и обратно, снова и снова. Проблема American заключалась не в высоких зарплатах или ограничительных правилах работы, говорится в отчете, а в "структурных проблемах, находящихся под контролем руководства".
Крэндалл горько возмущался тем, что его пилоты присоединились к "тюльпаномании", охватившей Southwest. "Вы никогда не увидите меня на линии, пытающегося управлять вашим самолетом", - нахмурился он на собрании капитанов. "Вы никогда не услышите, чтобы я рассказывал вам, как управлять самолетами! ... Мы доверяем вам очень дорогие машины. Мы каждый день доверяем вам свои жизни".
Даже его поклонники начали сомневаться в Крэндалле. Неужели он потерял хватку? Он и его команда всегда находили "серебряную пулю" для любой проблемы, с которой сталкивалась компания, будь то чартерные операторы, Braniff или People Express, будь то необходимость создания компьютерной сети бронирования, введения b-шкал или выхода на международный рынок. Потерял ли Крэндалл свою творческую искру? Его организация атрофировалась? Или после 15 лет дерегулирования все оригинальные идеи наконец-то исчерпали себя?
Как бы успокаивая сомневающихся, осенью 1993 года Крэндалл наконец вступил в битву, которой так долго избегал: он атаковал проблемы рентабельности с точки зрения затрат, выбрав в качестве мишени трудовые ресурсы, а в качестве нового гопника - Southwest. Пока он ждал истечения срока действия контракта пилотов , он решил показать пример бортпроводникам. Если для этого придется устроить забастовку - свою первую забастовку в жизни, - значит, так тому и быть. Несмотря на неумолимый уровень долгов, он рискнул, что сможет пережить забастовку. В конце концов, стюардесс было легко заменить. Никто не уважал их пикеты. Стюардессы не могли остановить работу авиакомпании.
Однако Крэндалл не учел двух вещей. После многих лет, проведенных на дне индустрии, профессия бортпроводника была готова к мести. Кроме того, Крэндалл оказался не готов к встрече с Дениз Хеджес. За 23 года работы стюардессой в American Airlines 46-летняя Хеджес родила троих детей, каждый из которых был рожден по разным правилам компании. Меняющиеся правила пробудили в ней интерес к профсоюзным делам. По мере роста American в 1980-х годах стюардессы становились номерами в сложных формулах составления расписания, построенных на высшей математике, что делало их рабочие графики головокружительно непредсказуемыми.
Крэндалл хотел получить еще больший контроль над составлением расписания и отменить с таким трудом выработанные профсоюзом правила комплектования штата, которые способствовали найму бортпроводников, но ставили под угрозу идеальное распределение персонала. Крэндалл также хотел заблокировать попытку профсоюза еще больше размыть то, что осталось от положений контракта, касающихся шкалы "b". В соответствии с необходимостью эффективно управлять таким большим количеством сотрудников American настаивала на соблюдении единых стандартов веса, которые не учитывали меняющуюся демографическую ситуацию, когда в рядах бортпроводников постоянно становилось все больше матерей и пожилых женщин.