Вожди авиации долгое время с опаской смотрели на телефоны, а также на родственные им технологии - телекс, факс и модем. Но на протяжении большей части истории авиакомпаний телефон оказался скорее другом, чем врагом. Подобно тому, как кинопоказы стимулируют покупку книг, а просмотр телевизора - покупку газет, так и телекоммуникации, казалось, всегда способствовали развитию авиаперевозок. Больше, лучше и быстрее информация заставляла деловых людей проводить больше встреч, а не меньше.
К середине 1990-х годов ситуация начала меняться. Изучая этот вопрос на протяжении десятилетий, American Airlines обнаружила, что впервые в истории компании стали предпочитать видео- и аудиоконференции полетам. Электронные коммуникации, как показали исследования American Airlines, могли сократить количество деловых поездок на целых 11 процентов к 1998 году, что означало исчезновение 1,3 миллиарда долларов - сумма, значительно превышающая всю прибыль American Airlines за один прекрасный год.
Компания American была не прочь проявить бдительность, поскольку телекоммуникационные технологии наконец-то начали делать то, что не удавалось авиакомпаниям: объединять низкую стоимость и гибкость использования в одном продукте. Волоконно-оптический кабель (и даже некоторые обычные провода) стал способен передавать такой объем цифровой информации, что дюжина людей могла встречаться лицом к лицу в режиме реального времени, писать один и тот же документ, изучать один и тот же инженерный чертеж или рентгеновский снимок. Более того, к 1995 году они могли делать все это, загрузив в каждый из своих настольных ПК готовое программное обеспечение стоимостью 1 995 долларов.
Как авиакомпании могут начать сокращать свои расходы, чтобы справиться с такой проблемой?
Технология самолетов в значительной степени исчерпала себя, по крайней мере, насколько можно было судить. Новые модели самолетов могли изменить структуру стоимости авиационной отрасли, только летая на гораздо больших скоростях или с гораздо большим количеством мест для сидения. И хотя было много разговоров о "монструозных самолетах " и "супер-джамбо", летающих на сверхзвуковых скоростях, авиакомпании, как оказалось, сталкивались с финансовыми трудностями, слишком сложными в краткосрочной перспективе, чтобы рисковать такими долгосрочными решениями.
Технологии экономии труда также были в значительной степени использованы; к 1990-м годам можно было совершать полеты практически на любые расстояния с одним двигателем на каждом крыле, что позволяло сократить расходы на обслуживание, и только с двумя пилотами в кабине. Херб Келлехер заметил, что если бы братья Райт были живы, "Уилбур должен был бы уволить Орвилла, чтобы сократить расходы". Но трудно представить себе пассажира, который был бы рад отправиться в полет с пилотом-одиночкой.
Когда технология полетов не изменилась, индустрия обратила свое внимание на технологию посадочных мест. По просьбе авиакомпаний Boeing выпустил в 1995 году модель 777 с камбузами и туалетами, которые можно демонтировать, чтобы освободить место для большего количества кресел, если какая-либо авиакомпания захочет повысить уровень обслуживания на плотном рынке ближнемагистральных рейсов. Еще больше повысив гибкость салона, British Airways разработала индивидуальные кресла, которые можно было сделать на два дюйма уже, мгновенно добавив дополнительное место в каждый ряд, когда пришло время переключить самолет на отпускной маршрут (например, в Барселону) с бизнес-маршрута (возможно, в Париж). В целях экономии ValuJet ввела "безбилетные путешествия", напомнив о проекте Фила Бейкса "Аэропорт будущего", реализованном почти десятилетием ранее в компании Continental. Пассажиры получали по телефону номер подтверждения, который они предъявляли на выходе на посадку, как при регистрации в отеле. Другие авиакомпании скопировали эту практику.