Выбрать главу

Итак, давайте, наконец, все-таки остановимся и спросим себя: чего мы хотим от нашей производительности? С какой целью мы выполняем всю эту работу? Истинная продуктивность начинается с ясного понимания того, чего мы действительно хотим. В этой главе я помогу вам сформулировать собственное видение продуктивности, которое будет работать на вас, а не на менеджера, кричащего: «Быстрее!» Это важно, потому что, если быть до конца честными, иногда этот менеджер – мы сами. По ту сторону Зазеркалья иногда мы вовсе не Алиса, а Красная Королева.

Чтобы добраться до сути проблемы, мы рассмотрим три общие цели повышения производительности. Осторожно, спойлер: первые две слишком распространены, но в целом неэффективны. Третья, однако, станет для вас поворотным пунктом.

Цель номер 1: Эффективность с минимальными затратами

Спросите случайного незнакомца о цели продуктивности, и велика вероятность, что вы услышите что-то об эффективности. Подобные мысли обычно основаны на предположении, что ускоренный темп работы по своей сути лучше. Однако это доставляет нам неприятности, потому что, как мне кажется, люди стараются работать быстрее только для того, чтобы втиснуть еще больше вещей в свой уже плотно забитый день.

Продуктивность как концепция возникла из работы экспертов по эффективности, таких как Фредерик Уинслоу Тейлор, в конце девятнадцатого и начале двадцатого века. Применяя инженерный опыт к фабричным рабочим, Тейлор определил способы повышения эффективности: обычно это делалось путем сокращения или даже устранения автономии рабочих. «Система должна быть на первом месте», – говорил он, и она должна была быть «навязана» руководством[21]. Тейлор поручил менеджерам диктовать рабочим методы и процедуры вплоть до мельчайших деталей, сократив любые расходы. Тейлоризм, как называли его подход, действительно давал результаты. На фабриках повысилась эффективность, рабочие стали делать больше за меньшее время, но это стоило больших затрат. Ограничив индивидуальность и свободу действий сотрудников, Тейлор фактически превратил их в производственных роботов.

Тейлор умер более ста лет назад, но мы все еще пытаемся следовать той же базовой модели эффективности: работать много часов и выполнять как можно больше задач за как можно меньшее время. Проблема в том, что значительная часть из нас – не фабричные рабочие, а работники умственного труда. Нас нанимают больше на интеллектуальный труд, чем на физический. Как таковые, мы часто обладаем огромной свободой в отношении нашего времени и большой автономией в выполнении наших повседневных задач. В то время как фабричные рабочие двадцатого века выполняли один и тот же набор задач каждый день в течение недели, мы постоянно удивляемся новым вызовам, возможностям и проблемам. Все эти вещи требуют огромного количества умственной энергии не только для того, чтобы найти решение, но иногда просто для того, чтобы идти в ногу с изменениями.

Целью Тейлора было найти способы работать быстрее. Однако если применять это к экономике знаний, кажется, что работа никогда не заканчивается. Всегда есть новая идея, которую нужно обдумать, или проблема, которую нужно решить. А когда мы делаем хорошую работу и завершаем ее, то получаем вознаграждение в виде – как вы уже догадались – еще большего количества работы. Мы застряли в пресловутом хомячьем колесе, бежим изо всех сил, но никогда не добиваемся реального прогресса в нашем постоянно растущем списке проектов и задач. Мы слишком боимся, что если сбавим скорость, то безнадежно отстанем. Если мы попытаемся слезть с колеса, то можем никогда не вернуться, поэтому просто продолжаем бежать. Как вы думаете, почему большинство людей проверяют рабочую электронную почту на своих мобильных телефонах весь день, всю ночь и все выходные – даже в отпуске? Это потому, что они боятся позволить письмам накапливаться в течение нескольких часов, дней или – боже упаси – целой недели.

– Смысл продуктивности для меня заключался в том, чтобы просто делать больше, – сказал мне один из моих клиентов-коучей, Мэтт. Как основатель и генеральный директор многомиллионного бизнеса по отоплению и сантехнике, он всегда был озабочен тем, как добиться большего. – Чем больше ты делаешь, тем больше времени у тебя остается на то, чтобы сделать что-то еще. Так что, как всегда, я хватаюсь за то, что подвернется, если есть хотя бы одна свободная минутка. Поэтому, если бы у меня было больше маржи, я мог бы сделать больше, что принесло бы больше дохода и больше проектов. Речь всегда идет о большем.

вернуться

21

Цитата приведена из Nikil Saval, Cubed: A Secret History of the Workplace (New York: Doubleday, 2014), 50. Полное обсуждение о Тейлоре и тейлоризме можно найти на страницах 45–62. Ученики Тейлора позже применили его подход к офисным работникам, определяя, сколько времени требуется для выполнения основных задач, таких как открытие ящиков стола и поворот вращающегося стула. (На случай, если вам интересно, время составляет 0,04 и 0,009 минуты соответственно.) «Тейлор и его ученики превратили эффективность в науку, – сказал экономист Джереми Рифкин. – Они открыли новый этос. Эффективность была официально названа доминирующей ценностью современной эпохи». См. Rifkin, Time Wars (New York: Touchstone, 1989), 131–32.