Внедрение ERP, несомненно, влияет на практику ведения бизнеса в компании, и иногда это влияние можно оценить. Но один из главных бизнес-эффектов — повышение управляемости компании — подсчету не поддается. Именно этот эффект и отличает ERP от других бизнес-приложений (CRM, SCM, MRP и пр.), каждое из которых заточено под решение конкретных бизнес-задач, тогда как ERP охватывает все бизнес-процессы и дает обобщенные и детальные отчеты по каждому направлению деятельности компании.
Попробую объяснить на примере. На оперативном совещании каждый руководитель подразделения докладывает о состоянии дел по своему направлению.
— Сергей Петрович, вы опаздываете с запуском линии?
— Не волнуйтесь, к пятнадцатому числу линия будет запущена!
Сергей Петрович приукрашивает ситуацию. Сам-то он понимает, что к пятнадцатому никак не успеет. Или просто не уверен, но на совещании говорит убедительно, потому что бережет начальственные нервы. А пятнадцатого числа у Сергея Петровича непременно найдутся объективные обстоятельства, он придумает, на кого списать прокол. И по этой схеме работают все начальники отделов. Если ориентироваться только на их доклады, то о текущем состоянии дел компании сложится неверное представление. Опытный руководитель знает об этой проблеме и отчеты своих подчиненных старается корректировать с учетом своего опыта и интуиции.
Он же является самым информированным лицом компании. Но ERP-система может заметно повысить его информированность. Так, например, кроме клятв Сергея Петровича у него будет информация о том, что на участке не хватает ни нужных ресурсов, ни требуемого оборудования и к сроку Сергей Петрович успеть не сможет.
Как видно из приведенного примера, руководитель отдела Сергей Петрович может быть вовсе не заинтересован во внедрении. Неприятие ERP вовсе не обязательно связано с неэффективностью или даже нечистоплотностью сотрудника. Многие люди просто не любят перемен. Кого-то устраивает старая система, к которой он уже привык. Так или иначе, многим будущим пользователям новая система не нужна, и они всячески сопротивляются внедрению.
Часто еще на этапе предпроекта специалисты и руководители на местах открыто заявляют, что с новой системой работать не будут. Если руководство стоит на своем, то сопротивление принимает форму саботажа. Специалисты отказываются встречаться с консультантами, кивая на занятость. Если и после этого руководство четко обозначает свою позицию, то саботаж приобретает более скрытые и изощренные формы.
Можно ли сделать новую систему нужной пользователю? И да, и нет. Заточка системы под каждого пользователя — дело трудоемкое. А если учесть текущую стоимость работы программистов и консультантов, то еще и дорогое. Но даже заигрывание с пользователем без «давления сверху» ничего не даст. Единственный выход из заколдованного круга состоит в том, чтобы дать понять пользователю, что система будет внедрена независимо от его желаний и действий.
Я не знаю, как идет сигнал,
Я не знаю принципа связи,
Я не знаю, кто клал кабель,
Едва ли я когда-нибудь услышу тебя, тебя, тебя…
Руководителю необязательно знать технические детали. Для него ERP — это черный ящик (рис. 1).
Данные в систему вводят операторы (то есть специалисты с низкой эффективностью труда), а информацию о состоянии дел в компании получают руководители среднего и высшего звена (специалисты с высокой эффективностью труда). По сути, единственное, что должен знать директор компании об устройстве ERP (да и вообще практически любой ИТ-системы): мусор на входе приводит к мусору на выходе. Чтобы получать правильные и актуальные отчеты, сначала нужно организовать своевременный и безошибочный ввод данных в систему.
Эффективный инструмент для этого — приказ директора о вводе ERP-системы в опытную эксплуатацию. Приказ должен содержать:
список рабочих мест и перечень информации, подлежащей отражению в ERP-системе (эту часть приказа готовят консультанты по ERP);
поощрение сотрудников, чей объем работы в результате ввода системы в эксплуатацию увеличивается;
штраф за ввод ошибочной информации;
штраф за несвоевременный ввод информации.