Потому что вы не распознаете, а домысливаете. Точно так же во время нашего разговора ухо, как любой микрофон, теряет часть информации на входе. Собственно, мозг распознает только тридцать процентов информации, все остальное ему приходится додумывать на основе априорных знаний о языке, смысле и знании предмета (прагматических знаний). Проверить это довольно просто. Если бы я сейчас продиктовал вам предложение по-армянски, вы бы смогли правильно записать только тридцать процентов букв, хотя армянские буквы в целом похожи на русские (здесь имеется в виду не схожесть алфавитов, а фонетическая схожесть. — Прим. ред.). И мы понимаем, что задача распознавания слитной речи — в меньшей степени задача распознавания, а в большей — задача понимания.
И сколько времени пройдет между выпуском NLC и выходом первой системы распознавания слитной речи?
— Много. К сожалению, устная речь сильно неформализована, в ней зачастую не соблюдаются законы семантики, так что один этап анализа практически выпадает. Также сложно применять синтаксический анализ: неполные, оборванные предложения, где заканчивается одно предложение и начинается другое — непонятно. Плюс интонационные нюансы. Тонкостей здесь масса. Так что о работающей системе распознавания слитной речи говорить пока рано. Но довольно быстро появятся системы, которые распознают речь не так хорошо, как люди, но во много раз точнее, чем сейчас. Они будут успешно работать в ситуации, когда озвучивается письменная речь — например, при чтении доклада. Наш с вами разговор или, скажем, телефонный разговор или непринужденная беседа на бытовые темы людей, которые хорошо друг друга знают и понимают, что называется, с полуслова — здесь уже сложнее, конечно.
А эксперименты «Яндекса» и Google в области семантического анализа близки к тому, что делает ABBYY в проекте NLC?
— Google и «Яндекс», конечно, понимают важность таких технологий, и я абсолютно убежден, что к моменту появления NLC на рынке появится некоторое количество технологий, заявляющих примерно то же направление. Но у меня внутреннее ощущение, что подход ABBYY, которая потратила на разработки десять лет, существенно глубже. Я вполне могу допустить даже то, что в первые годы технологии Google, «Яндекс» и других фирм могут оказаться даже эффективнее наших, потому что они настраиваются на решение конкретной задачи, четко поставленной, с понятным результатом. Они не пытаются решить проблему в принципе. Но в дальней перспективе нам неизвестны чужие разработки, которые настолько глубоко и последовательно пытаются решить задачу понимания в общей постановке.
Я могу сказать, что еще пару лет назад весь этот проект для нас оставался очень рискованным вложением. У нас не было уверенности, что это вообще будет работать. Но сейчас есть основания надеяться на лучшее.
На самом деле, Давид рассказал нам немного больше, однако он сам был не уверен, чем стоит делиться, а чем — нет. В результате довольно значительная (и самая, пожалуй, интересная) часть разговора в этот материал не вошла.
— Я не являюсь менеджером компании, я не контролирую ни одного человека напрямую. У этого проекта есть научные консультанты, руководитель разработки, огромная команда, целый этаж сидит. Как и когда мы будем объявлять об этом — во многом зависит от их готовности. Я же в компании появляюсь раз в неделю. Да и то хожу на занятия китайского, которые проводит мой отец, поэтому не всегда обладаю всей необходимой информацией для принятия такого решения.
Раз уж речь зашла о компании, то имеет смысл поинтересоваться, как ABBYY в условиях кадрового кризиса в ИТ может позволить себе столь жесткий отбор при приеме на работу. Претендент не только проходит несколько собеседований, но и сдает экзамен на логику. И только после этого его берут на работу. Стажером. На полгода. А там уж решают, расставаться с ним или нет.
— Конечно, мы тоже столкнулись с кризисом, но планку снижать не можем, иначе процесс снижения станет необратимым. Дело в том, что если определенный процент сотрудников компании обладает некой компетенцией, духом, волей к победе, то остальные, даже если они не до конца отвечают этим идеалам, понемногу подтягиваются. У системы есть некоторый иммунитет. Она либо отторгает людей совсем далеких, либо ассимилирует в себе тех, кто может встроиться. Но если людей, не способных к ассимиляции, будет слишком много, то процесс становится неуправляемым, и на исправление ситуации могут уйти годы. Поэтому, несмотря на дефицит кадров, мы сторонники жесткого отбора. Первый раунд — это изучение резюме. Если резюме нам нравится, то мы приглашаем человека на экзамен, где ему предлагается решить шесть логических задач. Если он с этим справился, его ожидает интервью с работником отдела кадров и непосредственным руководителем, с которым новичку предстоит работать. Если и здесь все проходит хорошо, мы берем его на полгода — срок, на самом деле, не очень жесткий, но обычно все же на полгода, — после чего он сдает квалификационный экзамен. По крайней мере, в R&D это так, у менеджеров, кажется, последнего экзамена нет.