Еще одной «странной» темой Форума, возникшей на волне всеобщей борьбы с энергопотреблением, стали «экологические» экспонаты - пара автомобилей и новый особо экономичный ветряк, от которых было довольно трудно провести какие-либо связи к Intel, чья продукция, насколько я понимаю, в них вообще не используется. Сами экспонаты, конечно, действительно были интересными - например, одноместный концепт-электромобиль Tango из углепластика благодаря своему уникальному суперкомпактному дизайну занимает на дороге места примерно как мотоцикл (со всеми его плюсами в протискивании в пробках и отсутствием проблем с парковкой); с по-спортивному хорошей динамикой и управляемостью, защищенностью при ДТП не хуже, чем у гоночного болида (о чем заботится специальное кресло и мощная система ребер жесткости, пронизывающих углепластиковый корпус), запасом хода в электромодификации на 50 км и ценой около 80 тысяч долларов (с перспективой снижения до 20) он действительно является неплохим кандидатом в революционеры. Вот только причем здесь Intel - я так и не понял. Да и вряд ли в обозримом будущем грянет массовая «электромобильная» революция - говорят, если подсчитать необходимые затраты малораспространенных металлов на изготовление сотен миллионов мощных аккумуляторов и возросшую нагрузку на электросети, то окажется, что, во-первых, нужное количество электрокаров сделать при существующих объемах добычи необходимых материалов попросту не из чего, а во-вторых, общее потребление электричества у армады электромобилей в несколько раз превысит сегодняшнюю выработку электроэнергии во всем мире.
Впрочем, Форум не был бы Форумом, если бы ограничился только «университетскими» и «маркетинговыми» докладами, которые я опускаю. На следующий день шквал новостей - уже не столь революционных, но все равно не менее интересных - продолжился. Но поскольку журнал не резиновый, то о четырехъядерных процессорах, Wireless USB, топливных элементах, перспективах Itanium и обо всем остальном, не поместившемся в рамки R amp;D-брифинга, мы расскажем в следующем номере.
ОКНО ДИАЛОГА: Mission possible, или Миллиард по плану
Автор: Наталья Басина
Возглавив в 2002 году российское представительство Acer, Глеб Мишин взялся за реализацию бизнес-плана, согласно которому в 2008 году оборот компании в России должен достичь отметки в миллиард. Один миллиард евро. Что ж, сегодня эта цифра выглядит куда реальнее, чем пять лет назад, когда оборот Acer в России едва превышал десять миллионов евро.
По данным IDC и Dataquest, компания Acer вырвалась в лидеры российского рынка ноутбуков. Очевидно, что подобная экспансия обходится дорого. Какова оптимальная доля рынка, захватив которую, вы сконцентрируетесь на прибыли, а не процентах?
- Мы прекрасно понимаем, что 90% рынка завоевать невозможно. Да, наверное, и не нужно, поскольку при таких объемах трудно обеспечить нормальный режим поставок. Впрочем, опыт работы Acer в Чехии свидетельствует, что цифра 40% вполне реальна. Значит, и в России мы можем стремиться к подобному результату. Скажем так, мы постараемся занять такую долю рынка ноутбуков, какую позволят конкуренты.
Конкуренты намекают, что ваши нынешние достижения - во многом результат чуть ли не демпинговой ценовой политики…
- С полной ответственностью заявляю: ни одного ноутбука в России мы не продали ниже себестоимости. Да, у нас есть модели, на продаже которых мы получаем небольшую прибыль, есть такие, на которых мы зарабатываем много, но в минус мы не работаем принципиально.
Ответ на вопрос о причинах нашего лидерства нужно искать не в ценообразовании, а в эффективности выстроенного нами канала продаж. Значительную роль здесь играет и организационная эффективность российского представительства (у нас в офисе работает всего четырнадцать сотрудников, а оборот в этом году должен превысить полмиллиона долларов), и то обстоятельство, что мы используем так называемую непрямую модель продаж: максимальное количество функций, которые можно «вывести» из компании, переданы партнерам. При этом мы получаем от них услуги по максимально низкой цене на условиях аутсорсинга.
Впрочем, наше преимущество перед российскими и западными компаниями строится на разных основаниях. Зарубежных коллег мы обогнали потому, что использовали более эффективную модель работы, а российских - потому, что Acer - международная компания, с которой ни один локальный брэнд соревноваться не может.
Наконец, не нужно забывать, что в 2000 году наша компания пережила глубокую реструктуризацию, в результате которой отошла от непосредственного производства техники и все усилия сконцентрировала на продажах и маркетинге. Еще в 1997 году была приобретена Texas Instruments, довольно крупный производитель ноутбуков. Кстати, многие руководители нынешней Acer как раз пришли из TI, в том числе и действующий президент компании Джанфранко Лянчи.
Все возможности для дальнейшего роста у нас есть, а физические ограничения для увеличения нашей рыночной доли в России сегодня отсутствуют.
На рынке достаточно прецедентов, когда почивших на лаврах лидеров легко обходили «набравшие скорость» соперники…
- Думаю, удерживать лидерство не труднее, чем его завоевать. К тому же для обороны, как правило, требуется куда меньше средств, чем для нападения. Знаете, я коллекционирую слухи об Acer. Так вот, один из них как раз касается нашего лидерства. Некоторые наши российские конкуренты утверждают, что когда Acer завоюет еще большую долю на рынке, руководство компании расслабится и… тут-то российские сборщики Acer и победят. Однако фокус в том, что мы вовсе не намерены расслабляться. Чтобы этого не произошло, у нас, например, есть долгосрочные планы. В частности, конкретный стратегический план действий до 2008 года, разработанный сразу же после моего прихода в Acer в 2002 году. В нем говорится, что к концу 2008 года наш оборот по всей продукции, продаваемой в России, должен составить миллиард евро. Сегодня это вполне достижимая цифра, если учесть, что в нынешнем году оборот составит от 500 до 600 миллионов евро.
Вы уверены, что российским производителям ноутбуков навсегда уготованы вторые роли?
- Начнем с того, что почти все комплектующие для ноутбуков производятся не в России, а в Азии. При этом их доставка заметно более дорога и «энергоемка», чем транспортировка уже готовых изделий. В итоге локальным производителям в «горячий период» может просто не хватить комплектующих, ведь преимущество всегда у крупных компаний - в контрактах с ними производители заинтересованы гораздо больше. Результат - сложности в работе местных производителей, что сказывается и на качестве их продукции.
Кроме того, международный производитель всегда получает преимущество по цене, поскольку закупает комплектующие большими партиями. Значит, российские сборщики либо вынуждены покупать дороже, либо использовать дешевые комплектующие, например, забракованные в ходе проверки контроля качества. В итоге такие электронные компоненты либо приходится подвергать сплошной проверке, что, в свою очередь, может сказаться на цене, либо рисковать и использовать комплектующие без проверки.
Нередко продукция локальных сборщиков отличается от компьютеров, изготовленных крупными компаниями, еще и тем, что в ноутбуках одной и той же модели, собранных с разницей в две недели, могут обнаружиться разные наборы комплектующих - даже процессоры могут быть с другой тактовой частотой.