Здания индийской корпорации RMZ и ее «соседа» по Бангалору — компании Intel
Балига развивал идею Electronic City с начала 1970-х. Он успешно воспользовался некоторыми перестановками в высших эшелонах власти и предложил пришедшему к власти в штате Карнатака технократу Девараджу Урсу идею «города, в котором аренда земли и инфраструктуры будет разрешена только высокотехнологическим компаниям». Урс одобрил проект. В 1976 году от правительства штата было получено первое финансирование, и два года спустя 332 акра земли к югу от Бангалора стали «электронным городом» — площадкой, открытой для технологических компаний, с телекоммуникационными каналами, свободными помещениями и электростанцией.
Успех пришел не сразу. Существующие компании не очень-то спешили начинать работы именно в Electronics City, поэтому первое время годовая арендная ставка для земли в регионе составляла смехотворные 45 тысяч рупий за акр. Но уже в 1990 году для новых компаний земля обходилась в 3 лаха (300 тысяч рупий) за акр, а сейчас желающим вести свой бизнес в «электронном городе» приходится выкладывать уже 36 лахов за акр (примерно 70 тысяч долларов). Сейчас здесь расположены представительства 116 компаний, в том числе таких крупных, как Infosys, Wipro, Motorola, Hewlett-Packard, и множества других. Это стало возможным благодаря усилиям Памулапарти Венката Нарасимха Рао (премьер-министра Индии в начале 1990-х, инициатора экономических реформ и убежденного сторонника свободного рынка) и Манмоана Сингха, индийского министра финансов, которые стремились привлечь как можно больше иностранных инвестиций в Индию и увидели в зарождающемся аутсорсинге прекрасную возможность.
Сейчас индийские компании в Бангалоре и других городах, последовавших его примеру, прочно удерживают лидерство в мировом IT-аутсорсинге, на порядок опережая по объему заказов следующие в рейтинге две страны — Китай и Россию. Зарплаты программистов и других технических специалистов заметно выросли за последние десять лет (хотя по-прежнему они несравнимы с американскими) и считаются чрезвычайно привлекательными. Индийские дети мечтают стать программистами, чтобы зарабатывать достойные деньги. Соответственно, плодятся и множатся образовательные учреждения, предлагающие обучение практическому программированию, и государство всячески поддерживает их деятельность. Но, несмотря на это, спрос на квалифицированные кадры по-прежнему превышает предложение (программирование — дисциплина сложная, и ее изучению придется посвятить немалый отрезок своей жизни).
В то же время спрос на специалистов привел к тому, что появляется третий уровень аутсорсинга — теперь уже индийские компании ищут подрядчиков в тех странах (например, в Румынии), где еще остались нетрудоустроенные таланты.
Многие индийские IT-гиганты, такие как Infosys, привлекают к постоянному сотрудничеству уже американских специалистов, и не только менеджеров высшего звена, как раньше, но и работников инженерных специальностей. Глобальное разделение труда и выравнивание зарплат постепенно приводит к тому, что людям ряда специальностей становится выгоднее жить и работать в определенных точках планеты, и государственные границы все реже становятся этому преградой. Для программистов одним из таких мест стал Бангалор.
Кампус софтверной компании Infosys в Бангалор
История одного успеха
Infosys — одна из крупнейших индийских IT-компаний, основанная в 1981 году семью компьютерными специалистами в городе Пуне. В 1983 году офис компании был перемещен в Бангалор. Сейчас акции Infosys котируются на американской торговой площадке NASDAQ (тикер: INFY). Капитализация Infosys составляет более 30 миллиардов долларов, а годовая выручка — более 3 миллиардов. Компания содержит 9 девелоперских центров в Индии и более 30 офисов по всему миру, в которых работают более 72 тысяч сотрудников. В 1999 году процессы разработки программного обеспечения компании были сертифицированы по стандарту SEI-CMM 5 (высшего) уровня. В 2001 году журнал Business Today назвал Infosys «лучшим работодателем Индии». Первый офис Infosys находился в квартире одного из сотрудников, а стартовый капитал компании составил 10 тысяч рупий (около 250 долларов). В 1993 году Infosys произвела первичную эмиссию своих акций. Со времен первого IPO ее капитализация возросла в 3 000 раз (то есть акции Infosys, купленные в 1993 году на 100 долларов, сейчас бы оценивались в 300 тысяч долларов), не считая выплаченных дивидендов.
Трудности перевода
Аутсорсинг вообще и IT-аутсорсинг в частности не панацея от всех проблем. Программирование — дисциплина творческая, и, для того чтобы обеспечить хоть какую-то взаимозаменяемость сотрудников (текучесть кадров в аутсорсинговых компаниях традиционно велика), необходимо прикладывать совершенно невероятные усилия в области менеджмента, как внешнего, со стороны заказчика, так и внутреннего, со стороны аутсорсинговой компании. И далеко не всегда стоимость этих дополнительных усилий оказывается меньше, чем полученная выгода от экономии на заработной плате программистов и снижения затрат на поддержание инфраструктуры.
Перевод любого проекта в аутсорсинговую компанию начинается с этапа «передачи знаний». К сожалению, команда программистов не может сразу начать работу над незнакомыми задачами из совершенно незнакомой ранее области деятельности (IT-аутсорсинг используют компании из самых разных отраслей, от банковской и нефтегазовой до авиакосмической и лишь в сравнительно редких случаях — собственно IT). Сначала ей необходимо передать сумму знаний, уже имеющихся в компании заказчика. Поэтому в первые несколько месяцев заказчик, как правило, отправляет свою проектную команду к представителям исполнителя, и они согласовывают заранее определенные цели проекта и способы их достижения. Проблема заключается в том, что команде исполнителя можно передать ответы на вопросы, «что» и «как» нужно делать, но очень редко это получается с вопросом «зачем», относящимся к стратегическому видению проекта и к общей корпоративной культуре. Проектная команда заказчика, возможно, была объединена общими ценностями компании и точно знала, зачем этот проект нужен. Команда исполнителя знает лишь то, что проект должен быть закончен, срок его завершения и объем оплаты — а это все-таки менее эффективная форма мотивации.
Есть и менее масштабные, но также важные проблемы. В теории индийские компании смогли выбиться в лидеры аутсорсинга в том числе потому, что в Индии очень многие знают английский язык (наследие британского колониального прошлого) — в процентном соотношении больше, чем в России или Китае. Но на практике тот английский язык, которым пользуются индийцы, весьма и весьма специфический, и понять его с первого раза непросто. Существуют и другие проблемы коммуникации. Автор статьи одно время работал в российской аутсорсинговой компании и по телефону общался с индийскими коллегами по проекту (это распространенная практика, когда один и тот же проект дается сразу нескольким компаниям, такая ситуация диверсифицирует риски, но еще больше усложняет задачу менеджмента), и решение одного важного технического вопроса заняло целый час — вчетверо дольше, чем если бы программист находился в соседней комнате и хорошо знал английский язык. Кроме того, часовой пояс, в котором расположен Бангалор, радикально отличается от часовых поясов Лондона, Москвы или Сан-Франциско. К чести индийцев надо сказать, что они адаптируются к ситуации, и многие офисы аутсорсинговых компаний Бангалора работают по лондонскому или нью-йоркскому времени — бурная деятельность в два часа ночи выглядит странно, но чего не сделаешь для успешного бизнеса?
Немало вопросов вызывает и кадровая проблема. Индийские программисты берут количеством, качество и опыт часто оставляют желать лучшего (исключения, разумеется, существуют, но они и стоят дороже). Бывает и так, что решение передать проект на аутсорсинг в компанию, уровень программистов которой недостаточен для его успешного завершения, может привести к потере десятков миллионов долларов. Для того чтобы хоть как-то оценивать аутсорсинговые риски, компании сертифицируются на соответствие стандартам управления качеством (из которых самый распространенный для IT-проектов — стандарт CMM американского Университета Карнеги—Меллона). К сожалению, стандарты управления качеством сертифицируют по большому счету качество менеджмента компании, а не компетентность программистов (которую очень тяжело, но часто совершенно необходимо оценивать), но и это помогает — как уже говорилось, на менеджмент в аутсорсинговых проектах всегда ложится колоссальная нагрузка.