Напомним, что лицензию Зимину удалось получить только на региональный стандарт. Это предполагало ходатайство региональной власти. Региональная – московская – власть знала, разумеется, о могучем военно- промышленном объединении «Вымпел», знала хотя бы потому, что в рамках московской программы конверсии шло и небольшое финансирование мирной деятельности РТИ. Это помогло Зимину убедить региональную власть – и прежде всего Н. Пятого – под держать и новое направление конверсии – сотовую телефонию.
Если бы не требование хронологии, то пятый номер надо было бы заменить на более почетный. Дело в том, что Н. Пятый с очень крепкой хозяйской хваткой сумел прибрать к своим рукам в Московском регионе при поддержке региональной власти все, что видел хорошего и что плохо лежало. Положил он свой глаз и на РТИ со всеми его зданиями и подразделениями и всеми проявлениями дедовой активности. «ВымпелКом» в его глазах был лишь одним из таких подразделений, хотя, быть может, и самым лакомым. Каково же было ему узнать, что «его» «ВымпелКом» собираются увести западные бизнесмены.
Особенно активной была, впрочем, бизнес иумэн – деловая энергичная женщина варяжского происхождения. В Россию ее никто не приглашал, но родившись в Финляндии и имея российские корни, она сама приехала покняжить в российском филиале западной компании «Милликом». Эта компания первой начала внедрять сотовую связь на российской – еще советской – земле. И эта самая компания пыталась в апреле 1993 заполучить команду Зимина. Когда им это не удалось мытьем, они решили – катаньем. За спиной у Зимина. Хотя и законным капиталистическим образом. В закрытом акционерном обществе «ВымпелКом» самые крупные пакеты акций по учредительскому уставу принадлежали РТИ и большому «Вымпелу». На самом деле, акциями распоряжались руководители этих организаций. У этих руководителей «Милликом» и собирался купить акции (по цене, разумеется, значительно превышавшей уставную – символическую).
Доброжелатели сообщили Зимину о готовящейся покупке, и тот призвал на помощь Н. Пятого: «Как же так?! За спиной?!» и, возможно, прибавил при этом патриотически, что важное дело может перейти под контроль непрошеных западных варягов. Н. Пятый вмешался. Он пользовался большим авторитетом у руководителей РТИ и «Вымпела». Поэтому, когда он авторитетно попросил их уступить акции ему – чтобы сохраннее были, – те не стали сопротивляться. Таким образом, в октябре 1993 года Человек № 5 стал фактическим владельцем «ВымпелКома», имея почти 90% акций, точнее, 88%, остальные 12% были у Зимина.
Зимин мог быть доволен: его дело не уплыло неизвестно куда. Он мог продолжать строить свое дело. При этом он ясно почувствовал, что дело это прежде всего его. Ведь как запросто его противоракетное начальство готово было предать его – продать его дело первым встречным, и продало – если не первому встречному, то в общем постороннему хозяину.
После этого почтение Зимина к своим начальникам сильно убавилось. Что бы ни двигало ими – глупость (не понимали перспектив дела), жадность (поскорее «отоварить» акции, доставшиеся им по воле обстоятельств), трусость (оробели перед Н. Пятым) или комбинация этих причин, – уважительными их Зимин не считал. Тогда он еще не видел главную причину: начальственные акционеры, не вложившие в дело своей души и энергии, не чувствовали дело своим, не чувствовали себя подлинными хозяевами своей юридической собственности.
А Зимин с его лишь 12% акций чувствовал. Хотя ему еще предстояло осознать себя владельцем собственности и стать им. Пока же он оставался генеральным директором и продолжал делать свое дело – строить компанию сотовой телефонии. Да, над ним появился Хозяин, который – теоретически – в любой момент мог отстранить его от руководства. Но этот рачительный хозяин, обеспечив себе собственность нового дела и присоединив его к своей экономической империи, хотел, чтобы дело хорошо развивалось, чтобы его стоимость росла. Зимин был подходящим управляющим, и удалять его было совершенно ни к чему. Хозяин, правда, направил своего человека в руководство «ВымпелКома» в качестве председателя совета директоров «Вымпел Кома».
Так появился шестой главный участник истории «ВымпелКома». Этот «свой человек», несмотря на свой шестой номер, нив каком смысле не был «шестеркой». Хозяин его направил не только для того, чтобы присматривать за новым владением, но и чтобы помочь его успешному развитию. Разнообразно одаренный Н. Шестой к тому времени уже вполне проявил свои таланты менеджера и в политической, и в хозяйственной сферах. Зимин, обнаружив в пришельце его таланты, с энтузиазмом принял его новые идеи и участие в их реализации.
Главная заслуга Н. Шестого – его роль в превращении «ВымпелКома» из инженерной компании в компанию по обслуживанию населения. О необходимости такой переориентации Зимин догадался еще весной 1993-го, когда увидел, что на одной радиотехнике – без операторской службы – далеко не уедешь. Но одно дело взять в свои руки операторские функции, а другое – построить и развернуть эту деятельность. Взаимодействие с потребительским рынком включало в себя две задачи. Во-первых, маркетинг, то есть изучение рынка – реального спроса на мобильные телефоны и реального предложения этой новой радиотехники другими компаниями. И во-вторых, абонентская служба – общение с клиентами. На первых порах, пока мобильный телефон был дефинитной новинкой, можно было, по советским привычкам, о рынке особенно не думать, и так возьмут. Однако Н. Шестой, по книгам освоивший важнейшие принципы рыночной экономики, знал, что как только первый дефицит будет удовлетворен и возникнет настоящая конкуренция за потребителя, только изучение рынка и общение с потребителем поможет выработать победоносную стратегию компании.
Для капиталистической экономики – это совершенно азбучная истина, но осваивать азбуку в зрелом возрасте труднее, чем в детстве. Зимин, тем не менее, освоил и всем своим авторитетом поддержал новое направление, перебарывая экономическую дикость свою и своих товарищей по делу, всю жизнь проживших при социализме. В результате дружная команда «ВымпелКома» успешно строила капиталистическую компанию, создавала новую стоимость, новую собственность.
К концу 1993 года стало очевидно, что базовые станции фабеловской компании Plexsys – далеко не вершина радиотехнического прогресса. На этом оборудовании можно было продемонстрировать дееспособность новой компании, но невозможно было развернуть полномасштабную коммерческую деятельность.
К счастью, коммерческую деятельность в России хотели развернуть тогда и крупные западные компании – производители сетевого оборудования. Самой крупной была американская AT amp;T, и переговоры с ней о поставках оборудования вымпелкомовцы начали уже в октябре 1993 года. Учась капитализму без отрыва от производства, они узнали, что самый крупный продавец – это не значит «самый выгодный», шведская фирма Ericsson предложила гораздо лучшие условия. Двуликая конкуренция обернулась ласковой стороной – западные продавцы боролись за «Вымпел Ком»-покупателя.
Со все большим недоумением Зимин вспоминал о совсем недавних временах социалистических, когда РТИ ничего не мог просто купить для своих радиотехнических нужд. Чтобы подучить какие-нибудь заурядные усилители, надо было в вышестоящих инстанциях пробить постановление, которое повелевало бы заводу № А «выделить» столько-то таких-то радиоустройств для института № Б. Тут не до выбора поставщика.
Пережитки социализма вымпелкомовцам приходилось преодолевать и в себе – казалось как-то неэтичным вести переговоры одновременно с двумя поставщиками. Но преуспевали те, кто быстрее учился капитализму, изживая пережитки социализма. 15 января 1994 года подписали контракт с «Эриксоном», первый крупный – многомиллионный – контракт с крупной западной фирмой. К лету шведское оборудование установили, и полномасштабная коммерческая деятельность началась.
Награда за коммерческий успех была высокая. Определялась она тогдашним состоянием рынка сотовой связи, когда только лишь подключение нового абонента приносило компании около 5 тысяч долларов. В новой капиталистической России мобильный телефон был «дефицитом», столь известным понятием в недобрые нестарые времена социализма. Даже за такие большие деньги мобильник был дефицитом – техническое развитие сетей с трудом поспевало за спросом. За техническим развитием с трудом поспевало корпоративное – отладка внутренней структуры быстро растущей компании и механизма работы с рынком.