Фокус был в том, что к тому времени еще ни одна российская компания не прошла путь на главную биржу мира. И Фабела понимал, какого масштаба подготовительную работу надо проделать, чтобы компания приобрела по-настоящему товарный вид. Прежде всего, надо было ввести двойную бухгалтерию. В этом не было ничего противозаконного, наоборот, нужна была бухгалтерия дважды законная — и по российским, и по американским законам. Дело в том, что финансово-юридическое делопроизводство и бухгалтерский учет в тогдашней России были унаследованы от советского времени, от советской неэкономной экономики. В советское время не было нужды во многих понятиях и параметрах, без который западный инвестор просто не поймет, что собой представляет данная компания и можно ли рисковать своими деньгами. Простое капиталистическое слово «прибыль» в условиях командной социалистической экономики не имело реального смысла, — какую прикажут, такой прибыль и будет. Поэтому кроме принятого в России финансового учета, необходимого для налоговых целей, в компании надо было ввести финансовую отчетность принятого в США образца.
Часть «старой гвардии» Зимина была не в восторге от предложенной реорганизации. Мы и так, мол, без всякой биржи хорошо зарабатываем, а тут придется отдавать гигантские деньги не в дело, не сотрудникам, а каким-то непонятным юристам и консультантам, которые к тому же пытаются ввести процедуры, не позволяющие свободно распоряжаться нашими же деньгами. Но Зимин понял логику Фабелы — «на два хода вперед», и принял его предложения.
В январе 1996 года началась масштабная реорганизация. Подготовкой к выходу на биржу руководил авторитетный американский банк, которому предстояло,рискуя своей репутацией, рекомендовать нового полноправного участника мировой капиталистической экономики.
Ключевой задачей была консолидация бизнеса. Надо было перестроить структуру собственности, сделав ее прозрачной — понятной западным инвесторам. С «ВымпелКомом» были связаны родственные, созданные Зиминым компании: «КБ-Импульс», владевшая лицензией на GSM, и «Макроком» с лицензией на AMPS. Все эти компании надо было консолидировать — соединить в одну, чтобы лицензии и операторская деятельность были в одних руках.
Консолидация нескольких компаний возможна только при взаимном согласии главных акционеров. Крупнейший акционер «ВымпелКома» Фабела был согласен, чтобы после консолидации крупнейшим акционером — и владельцем контрольного пакета — стал Зимин. При этом Фабела вовсе не забывал о себе, он рассчитывал, что его доля акций, меньшая в процентах, в денежном выражении станет дороже и что сама собственность в открытом акционерном обществе, представленном на Нью-Йоркской бирже, гораздо надежнее, чем в компании, закрытой для западных глаз.
Он оказался прав. Выход на биржу «ВымпелКома» — первой российской компании после девяностолетнего перерыва — был более чем успешен. По обычаю, на знаменитом здании Уолл-стрита в тот день — 15 ноября 1996 года — развевался флаг России — страны, в которой новая компания родилась. Торжественное событие подтверждалось финансовым успехом. Стоимость акций «ВымпелКома» на глазах стала подниматься и в полтора раза превысила начальную. согласованную с доверенными банкирами в ходе нелегких переговоров. Вначале Зимин огорчился, видя, что акции его компании на глазах обогащают каких-то неведомых инвесторов, но потом успокоил себя тем, что это «наши инвесторы» — те, кто поверил в его компанию, и что это — залог уверенности будущих инвесторов.
Появление первой российской компании в перечне Нью-Йоркской биржы стало вехой для истории биржи. А для компании результат был более материален. Выход на биржу привлек в «ВымпелКом» около 70 миллионов долларов. Сотовая связь в России сделала большой шаг вперед к большей доступности замечательной научно-технической новинки. А сама компания крепко встала на обе ноги, опираясь на собственный экономический потенциал и на мировой рынок. Зимин с облегчением думал о том, что завершился период, когда его дело балансировало на одной ноге, придерживаясь за руку административного ресурса.
Русские идут. На Большую Биржу. Заголовок из New York Times, Ноябрь, 1996 год
Картинка из хронологии NYSE 1996 год
Оказавшись на своих ногах, «ВымпелКом» уверенно зашагал в будущее. И почти пять лет — до мая 2001 года — этим движением руководил основатель компании Зимин. За это время число абонентов «Би Лайна» увеличилось в 40 раз — с 50 тысяч до 2 миллионов. Огромный количественный рост потребовал качественных изменений в структуре компании. Все большее значение приобретали способы принятия решений и управления. Приспосабливаться к стремительному темпу перемен было особенно трудно ветеранам.
Команда единомышленников, связанных личными отношениями и общим энтузиазмом, превращалась в разветвленную организацию с многими сотнями сотрудников. При этом отделы, связанные с абонентской службой и маркетингом, росли гораздо быстрее, чем технический и финансовый отделы. Если вначале технические возможности определяли абонентскую политику, то затем, наоборот, возможности рынка стали диктовать направления технического развития. В условиях конкуренции обходительность сотрудников абонентской службы значила не меньше, чем качество связи и ее цена.
Но у некоторых ветеранов экономические инстинкты были слишком крепко связаны с их советским опытом, и, по их мнению, для России все эти западные штучки — вроде обходительности с абонентами — были излишествами. Кому нужен телефон, тот и так его возьмет. Почему-то трудно было понять, что взять могут в другой компании. Зимину приходилось вмешиваться в возникавшие на этой почве конфликты, и, что было особенно тяжело, приходилось расставаться с некоторыми ветеранами, несмотря на все их заслуги при создании компании.
На первых порах Зимин исходил из того, что если под рукой оказался способный — дееспособный — человек, то надо подыскать ему место в компании, пусть даже для этого и придется как-то изменить ее структуру, — чтобы этот способный человек реализовал свои способности. На первых порах, когда компания мала и опирается на группу энтузиастов-созидателей, это — разумный подход. Но когда компания вырастает из «семейного» масштаба до сотен человек, этот подход отказывает. Исходить надо из стратегии компании, из продуманной структуры бизнеса, и только потом задавать вопрос, есть ли в компании место для данного человека, пусть и талантливого.
После выхода на биржу NYSE в 1996 году «ВымпелКом» продолжил свой курс на стратегическое партнерство с западным бизнесом. Другого пути, собственно, и не было у компании, желавшей сохранить свою самостоятельность и конкурировать с компаниями, имевшими в своем распоряжении «административный ресурс». В 1998 году «ВымпелКом» нашел себе партнера — норвежскую сотовую компанию «Теленор», которая приобрела 25 процентов акций «ВымпелКома». При этом не только западный капитал стал работать на российскую компанию — и, значит, на российских ее абонентов, — но и западные менеджеры. Это было взаимное желание. «Теленор» хотел, чтобы его люди присматривали за тем, как используется вложенный капитал, а «ВымпелКом» стремился получить первоклассных менеджеров, чтобы те, делая свое дело, еще и передавали свой западный опыт российским коллегам.
Английская речь звучала в офисах «ВымпелКома» и даже на Совете директоров. Зимина это нисколько не смущало. Главное, чтобы говорили дело, а на каком языке — не столь важно. Зимин в этом был не оригинален. Когда Петр I решил завести в России науку, он велел не только привезти из Европы ученые книги, но и организовал утечку научных мозгов из Европу в Россию. Российские академики Леонард Эйлер, братья Бернулли, Христиан Гольдбах по-русски не говорили, но без них вряд ли бы так скоро появились в России собственные невтоны и платоны — Ломоносовы, Лобачевские и Менделеевы. В науке помимо книжных знаний есть еще и ремесло и искусство, а этому лучше всего учиться в живом личном общении. Еще более это относится к менеджерскому делу, которого в советское время просто не было.